THE USE OF A BUSINESS MODEL FOR THE IMPLANTATION OF E-BUSINESS IN THE CAR INDUSTRY

Abstract

In the contemporary context of globalization, the Internet is a means through which companies can broaden their market and improve their links with consumers, with the result that many companies that previously only worked in the "physical" field, now use Internet to do business. The aim of this study is to examine whether these companies have used any type of business model in order to implant their electronic activity. An exploratory survey was made of three case studies in the car industry: the Ford Motor Company of Brasil, Daimler-Chrysler of Brasil and General Motors of Brasil. The results show that Daimler-Chrysler used the same business model as their headquarters did, which sees e-business as a chain value connector of the company. Ford of Brasil did not use any particular business model as the e-business activities were generated from the huge investment of capital in this branch by the headquarters. Finally, General Motors of Brasil used a business model directed toward BC2 activities (direct to the consumer), incorporating the use of well-defined measurements for the evaluation of the achieved results and the use of the Information Technology infrastructure of the company as a fundamental factor for the success of the e-business.

62

USO DE MODELO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE E-BUSINESS NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

Silvia Novaes Zilber

Doutora em Administrao USP

Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao UNINOVE E-mail: [email protected] [Brasil]

Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

Doutor em Administrao USP

Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao USP E-mail: [email protected] [Brasil]

RESUMO

O surgimento da Internet e o contexto da globalizao encontram na Internet uma possibilidade de ampliao do alcance de mercado das empresas e da conexo com o consumidor, fazendo com que muitas dessas empresas que s atuavam no meio fsico passassem utilizar a Internet para realizar negcios. Nesse sentido, a presente pesquisa teve por objetivo esclarecer se essas empresas utilizaram algum tipo de modelo de negcio para conduzir a implantao das atividades de comrcio eletrnico. Para tal, foi empreendida uma pesquisa exploratria que se utilizou de trs estudos de caso na indstria automobilstica: a Ford Motor Company do Brasil, a Daimler-Chrysler do Brasil e a General Motors do Brasil. Os resultados obtidos mostram que a Daimler-Chrysler utilizou o mesmo modelo de negcio de sua matriz, que entende o e-business como um conector da cadeia de valor da empresa, a montadora Ford do Brasil no utilizou nenhum modelo de negcio, sendo que as atividades de e-business foram geradas a partir do aporte macio de capital nessa filial pela matriz e, finalmente, a General Motors do Brasil utilizou um modelo de negcio voltado para atividades B2C (direto ao consumidor), incorporando o uso de mtricas bem definidas para a avaliao dos resultados alcanados e incorporando o uso de uma infraestrutura de Tecnologia da Informao (TI) da empresa como fator fundamental para o sucesso das atividades de e-business realizadas.

Palavras-chave: E-business; Modelo de negcio; Indstria automobilstica; Internet

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

63

Uso de modelo de negcio para a implantao de e-business na indstria automobilstica

1 INTRODUO

A indstria automobilstica um segmento caracterizado por uma intensa competio entre suas empresas, forando as organizaes desse segmento a estarem presentes em mltiplos mercados mundiais com produtos atualizados tecnologicamente, custos competitivos, oferta de produtos e servios com qualidade e prazos de entrega cada vez menores e mais confiveis.

Com o surgimento da Internet e o seu posterior uso comercial na dcada de 1990, gerou-se a oportunidade de as empresas da indstria automobilstica realizarem negcios utilizando essa nova ferramenta, e a competio caracterstica tambm se mostrou presente: as grandes montadoras GM, FORD, Daimler-Crysler, Volkswagen, entre outras perceberam a necessidade de terem presena na Internet e, para isso, lanaram suas estratgias.

Mas como essas empresas que operavam no mercado real, ou fsico, responderam ao desafio de realizar negcios utilizando a Internet? O sucesso desse empreendimento depende da adoo de mecanismos de gerenciamento apropriados.

O que se observou no final da dcada de 1990 foi um movimento por parte das montadoras no sentido de descobrirem novas oportunidades de fazer negcios utilizando a Internet, sendo que cada qual criou um determinado modelo de negcio particular: em 1999, cada uma dessas montadoras criou novas unidades de negcios dedicadas a e-business ou negcios eletrnicos .

Assim surgiram o Consumer Connect, criado pela Ford nos Estados Unidos, o e-GM, unidade de negcio da GM voltada para negcios eletrnicos, e o DCXnet do grupo Daimler-Crysler, dentre outros.

Houve um investimento macio por parte dessas empresas-matrizes para que surgissem atividades de e-business em vrias frentes - relacionamento com o consumidor, vendas diretas pela Internet, relacionamento com o fornecedor.

Em termos de Brasil, havia relativamente pouca informao sobre esse fenmeno a adoo de e-business por montadoras e foi a partir desse interesse que se identificou o objetivo do presente trabalho: verificar a existncia (ou no) de algum modelo de negcio

para conduzir a implantao das atividades de e-business nas filiais das montadoras citadas (GM Brasil, FORD Brasil e Daimler-Chrysler Brasil), avaliando alguns resultados obtidos pelas empresas estudadas com a implantao dessas atividades, segundo o modelo de negcio identificado.

Chesbourgh (2002) em seu paper sobre o papel do modelo de negcio na captura de valor advinda da inovao, afirma que o papel do modelo de negcio para uma inovao assegurar que o core tecnolgico da inovao seja transformado num empreendimento economicamente vivel.

Chesbourgh (2002) ressalta que a criao de um modelo de negcio difere da noo convencional de estratgia, uma vez que o modelo de negcio mais do que uma tentativa de hipotetizar uma iniciativa exploratria dentro de um mercado, ele mais do que isso: um plano de ao completamente elaborado e definido.

Ele resulta menos de uma escolha calculada a partir de um menu com diversas opes de alternativas bementendidas, e mais de um processo de adaptaes seqenciais a novas informaes e possibilidades, filtradas por uma lgica heurstica (resultado da experincia passada) que foi estabelecida por sucessos prvios.

A maioria das grandes corporaes no possui apenas uma iniciativa de e-business, mas muitas delas. Nesse sentido, a utilizao de um modelo de negcio pode ser til para

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

64

facilitar a coordenao dessas atividades e clarificar quais os objetivos pretendidos com o conjunto das atividades, alm de facilitar a anlise dos resultados obtidos, podendo-se avaliar se os resultados atenderam aos objetivos pretendidos.

As montadoras perseguem simultaneamente tanto oportunidades de negociao online com seus consumidores finais, caracterizando tanto uma iniciativa de e-business de business-to-consumer (B2C) quanto oportunidades de realizar negcios online com seus fornecedores, distribuidores (dealers) e parceiros, caracterizando oportunidades business-to-business (B2B). Para visualizar como esto organizados esses empreendimentos dentro da empresa, o conceito de modelo de negcio pode ser til.

Este artigo no se ateve utilizao do conceito de modelo de negcio B2B (business-to business) e B2C (business-to- consumer), mas sim, utilizou-se o termo modelo de negcio dentro de uma perspectiva mais ampla, como a definida por Applegate (2001). Essa autora cita a importncia do foco em modelos de negcio: segundo ela, gastou-se quase um sculo construindo modelos na era Industrial que definem como as companhias conduzem negcios desde o incio de 1900. Como resultado, sabe-se o que quer dizer se algum diz: Eu vendo seguros ou Eu vendo carros.

A figura abaixo mostra os blocos de um modelo de negcio e as relaes entre eles segundo essa autora:

Figura 1 - Componentes de um modelo de negcio

Fonte: Applegate (2001)

Neste artigo utilizou-se o conceito de modelo de negcio apresentado por Applegate (2001): um modelo de negcio descreve de um modo sucinto como o negcio est estruturado, que tipo de pessoas so necessrias para aquele negcio e quais os papis que elas desempenham. Nesse sentido, a descrio das atividades de e-business por meio de um modelo facilita a anlise dessa estrutura do negcio e dos papis das pessoas nessa estrutura.

A explicao desse conceito de modelo negcio encontra-se no quadro 1 a seguir:

Silvia Novaes Zilber e Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

Mede o retorno para

investidores e outros acionistas

Definem recursos necessrios para transformar conceitos em realidade

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

65

Uso de modelo de negcio para a implantao de e-business na indstria automobilstica

O que ? Como conseguiremos?

Um conceito de negcios de uma organizao define:- Oportunidades de mercado- produtos e servios oferecidos- Dinmica competitiva- Estratgia para capturar uma posio dominante- Opes estratgicas para desenvolver o negcio

- Atrair uma grande e leal comunidade?- Entregar valor para todos os membros da comunidade?- Precificar o produto para alcanar rpida adoo?- Levantar barreiras de entrada?- Gerar mltiplas fontes de receitas?- Administrar risco e crescimento?

As capacitaes de uma organizao so construdas e entregues atravs de :- Pessoas e parceiros- Organizao e cultura- Modelos operacionais- Modelos de marketing e vendas- Modelos de gesto- Modelos de desenvolvimento de negcios- Modelo de infraestrutura

- Alcanar a melhor performance operacional?- Desenvolver uma infra-estrutura modular e flexvel?- Construir e administrar parcerias fortes com empregados e a comunidade?- Construir, nutrir e explorar ativos de conhecimento?- Tomar decises bem-informadas e ter aes que aumentem o valor?- Organizar-se para ao e agilidade?

Valor mensurado por:- benefcios que retornam aos acionistas - benefcios para a firma- fatia de mercado e performance- Marca e reputao- Performance financeira

- Entregar valor aos acionistas?- Aumentar a fatia de mercado e gerar novas receitas de clientes existentes?- Aumentar valor da marca e reputao?- Gerar confiana?- Assegurar crescimento em salrios?- Aumentar o stock price e valor de mercado?

Quadro 1 - Analisando um modelo de negcios

Fonte: Applegate (2001)

Assim, o referencial de anlise dos modelos encontrados na pesquisa realizada dado por esse conceito de modelo de negcio.

A Internet e os negcios: o surgimento do e-business e os resultados gerados

Como existem diversas definies do que se entende por e-business, neste artigo usou-se o conceito de Cunningham (2001), que, como Weil e Vitale (2001), definem e-business como transaes comerciais conduzidas atravs de redes pblicas ou privadas, incluindo transaes pblicas e privadas que usam a Internet como veculo de realizao. Essas transaes incluem transferncias financeiras, bolsas de ofertas on-line, leiles, distribuio de produtos e servios, atividades de cadeias de suprimento e redes integradas de empresas.

O que se pode observar que desde sua desregulamentao e liberao para uso como meio transmissor de dados durante a dcada de 1990, vrios autores (PATEL, 2000; TAPSCOTT et al, 2001; SLYWOTZKY e MORRISON, 2001; PLANT, 2000; OCONELL, 2000) entendem que a Internet mudou o modo de fazer negcios: a natureza global da tecnologia de e-business baixo custo de entrada, oportunidade de alcanar centenas de milhares de pessoas (projetada dentro de dez anos), existncia de padronizao de protocolos, sua natureza interativa, variedade de possibilidades e recursos e rpido crescimento das infra-estruturas de suporte (especialmente a Web) resultam em muitos benefcios potenciais para as organizaes, indivduos e sociedade.

A criao de um modelo de negcio pode auxiliar a empresa na observao dos

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

66

Silvia Novaes Zilber e Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

resultados alcanados atravs da implantao daquele modelo.

Os resultados podem ser financeiros; de melhoria de relacionamento com clientes, fornecedores e/ou parceiros; de melhorias no desenvolvimento de novos produtos, de melhoria nos processos internos da organizao, entre outros.

Weil e Vitale (2001) relatam que, de uma maneira genrica, as fontes de receitas podem vir de: vendas diretas pela Internet (relacionamento conhecido como B2C ou business-to-consumer), taxas de transao advindas de intermediao na Internet, pagamento por informaes, fatia do aumento da receita advinda das operaes de Internet, ou fatia da diminuio de custos advinda de determinado servio de Internet.

Alm dos resultados citados acima, tambm podem ser contabilizados resultados acerca da melhoria da comunicao interna na empresa ou da empresa com seus parceiros, agilidade na obteno de informaes, aumento do alcance dos clientes, simplificao e globalizao de prticas comerciais e difuso pela empresa, melhoria e ampliao das informaes obtidas sobre os clientes.

Num artigo de agosto de 2001 da b2b magazine (www.b2bmagazine.com), Henning Kagermann, CEO da SAP, comentou que o grande gargalo tecnolgico hoje para o pleno aproveitamento da Internet justamente a integrao entre os aplicativos de e-business e os aplicativos existentes dentro da empresa, que torna os custos muito grandes. Quanto ao modo de incorporar as atividades de e-business s atividades existentes da empresa, todo o fundamento dos investimentos deve estar calcado na estratgia corporativa que, por sua vez, a base da estratgia de TI. O autor diz que muitas empresas entraram nesta jornada (o processo de integrao dos processos e migrao para a Internet) com pouca preparao, faltando-lhes o conhecimento do "gap" tecnolgico.

O que se observa a partir do discurso dos executivos das empresas que incorporaram alguma atividade de e-business aos seus negcios tradicionais que o naufrgio de algumas empresas .com no impediu que empresas tradicionais, que tm seus produtos j comercializados pelos canais fsicos, vislumbrassem nos negcios eletrnicos uma oportunidade vantajosa, pois elas vem nessa ferramenta uma maneira de dinamizar seus processos de negcios, melhorar a qualidade e/ou distribuio, aumentar o alcance de seus produtos, diminuir custos de transao ou at mesmo melhorar sua imagem.

Porm, com o naufrgio de muitos negcios na Internet, as empresas tendem a adotar posturas mais cautelosas, analisando mais cuidadosamente pontos fortes e fracos dessa entrada no mercado virtual.

Porter (2001) afirma que apenas integrando-se a Internet estratgia global a empresa far com que essa poderosa tecnologia torne-se tambm uma poderosa fora para obter vantagem competitiva.

Segundo ele, empresas que j esto estabelecidas sero mais bem-sucedidas quando desenvolverem tecnologias de Internet para reconfigurar atividades tradicionais ou quando as empresas encontrarem novas combinaes entre as abordagens de Internet e tradicionais.

dentro desse contexto que emerge a presente pesquisa: para que a incorporao das atividades de e-business se d da forma mais rentvel para as empresas que j operam no meio fsico, parece aconselhvel que um modelo de negcios norteie essa implementao, de modo a produzir melhores resultados.

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

67

Uso de modelo de negcio para a implantao de e-business na indstria automobilstica

2 METODOLOGIA

O desenvolvimento desta pesquisa exploratria utilizou o mtodo de estudo de casos mltiplos, com a apresentao de trs casos, que foram estudados em profundidade por Zilber (2002).

A opo pelo segmento da indstria automobilstica, mais especificamente pelas montadoras, deu-se em funo de algumas de suas caractersticas: - uma das maiores indstrias na economia brasileira; um segmento de alta competitividade; Existe concorrncia acirrada entre empresas; um segmento intensivo em tecnologia; um segmento que investe em inovaes tecnolgicas tanto em sistemas de produo quanto em mtodos de marketing; O segmento tem um parque industrial instalado h mais de cinqenta anos no Brasil, o que denota sua caracterstica de tradicional no que diz respeito a estar implantado no meio fsico e no ter nascido na Internet.

O presente artigo trata de trs casos estudados: modelos de negcio adotados pela Daimler-Chrysler do Brasil, pela Ford do Brasil, e pela GM do Brasil.

Foram entrevistados ao todo treze gerentes e diretores de todas as empresas, que tiveram suas atividades afetadas pelas atividades de e-business, responsveis pelas reas de TI, de Marketing, Compras, Vendas e quando existia, da rea de e-business assim definida. Essas entrevistas basearam-se num roteiro semi-estruturado, delineado com a finalidade de obter respostas questo investigada, qual seja, a existncia de uso de modelo de negcios para implantao das atividades de e-business na empresa.

3 RESULTADOS

Os resultados sero apresentados apenas no que tange aos aspectos de e-business, uma vez que cada uma das corporaes estudadas GM, FORD e Daimler-Chrysler bastante complexa, e a descrio detalhada de cada uma delas no cabe num artigo deste porte.

Apenas importante ressaltar que se trata de empresas de grande porte, com estruturas organizacionais complexas, envolvendo milhares de funcionrios ao redor do mundo, empresas globalizadas, com plantas espalhadas por todos os continentes e um grande nmero de marcas de veculos.

No Brasil, essas corporaes possuem plantas em mais de uma cidade: a Ford possui plantas no estado de So Paulo e no Nordeste (complexo de Camaari), sendo que esta ltima uma planta bastante mecanizada, utilizando um conceito de modelo de produo inovador, chamado montagem modular seqenciada, um projeto piloto para a Ford Mundial. Seu principal diferencial a participao de fornecedores diretamente na linha de montagem e no processo de produo e no apenas no fornecimento dos componentes do veculo, compartilhando das instalaes e das responsabilidades.

A GM do Brasil tambm possui plantas no estado de So Paulo, alm de uma nova fbrica no Rio Grande do Sul, bastante moderna, que tambm utiliza o conceito de consrcio modular.

A Daimler-Chrysler possui plantas em So Paulo e em Minas Gerais.

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

68

Silvia Novaes Zilber e Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

4 MODELOS DE NEGCIO DESENVOLVIDOS PARA A CONDUO DAS

ATIVIDADES DE E-BUSINESS NAS MONTADORAS

A seguir so apresentados vrios quadros que pretendem resumir e analisar os dados obtidos sobre os modelos de negcio para e-business encontrados, com algumas das anlises

apresentando as seguintes dimenses: caracterizao do modelo, alm de alguns resultados obtidos para os casos das filiais brasileiras.

Quando no foram encontrados modelos de negcio para conduzir as atividades de e-business, foi feito algum comentrio a respeito.

O quadro 2 faz a representao grfica dos modelos de negcio encontrados para conduzir o e-business nas empresas estudadas.

O quadro 3 a seguir analisa as caractersticas do modelo de negcio encontrado (ou no) atravs de alguns aspectos de suas dimenses: conceito, capacitaes, valor.

Em seguida, o quadro 4 levanta alguns resultados obtidos pelo uso de atividade de e-business nas montadoras estudadas.

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

69

Uso de modelo de negcio para a implantao de e-business na indstria automobilstica

Monta-

dora Desenho do modelo de e-business adotado

Forne

cedor

Forne

cedor

Montadora A

Montadora A

Base de

Clientes

Base de

Clientes

Daimler-

Chrysler

Brasil

Modelo de Integrao da cadeia de valor pelas atividades de e-business, nfase na conexo

de negcios (seta sombreada) na figura acima.

Criao do modelo: 2001. Extino do modelo: 2003 (previsto)

Ford

Brasil

No utilizou modelo de negcio para conduzir as atividades de e-business. Houve uma verba

vinda da matriz e qualquer rea corporativa da empresa que quisesse implantar projeto de e-

business, apresentava o projeto e se fosse aprovado por um board executivo, implantava.

Incio da verba para e-business vinda da matriz: final de 1999

Extino da verba: final de 2001.

B2C

GM do

Brasil

Criao de Valor

Mtricas de e-business

Infraestrut. E-business

Modelo de criao de valor a partir das atividades de e-business voltadas para o consumidor

(B2C), utilizando mtricas para resultados e infraestrutura de TI para e-business. Atividades

de B2B: sem modelo, atividades isoladas sem direcionamento por modelo de negcio.

Criao do modelo: final 1999; extino: sem previso

Quadro 2 - Representao grfica dos modelos de e-business identificados para as filiais brasileiras das montadoras

Fonte: elaborado pelo autor

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

70

Na Daimler-Chrysler, o modelo de negcio de integrao das atividades de e-business pela cadeia de valor foi desenvolvido pela matriz; no Brasil, a matriz indicou um gerente da empresa que trabalhava na Alemanha com e-business para consolidar, desenvolver e alavancar as iniciativas de Internet na Amrica Latina e implantar esse modelo de negcio.

Com esse objetivo, o diretor nomeado pela matriz para implantar o modelo no Brasil iniciou um processo de sensibilizao da alta administrao quanto s iniciativas de e-business.

A misso do modelo no Brasil seguia a misso determinada na matriz e era: conectar todas as cadeias de valores com uma plataforma global-integrao de ferramentas.

As funes da rea de e-business no Brasil so: 1-desenvolvimento local das iniciativas de e-business; 2-Repasse dos conceitos da matriz; 3-Apoio para as outras reas no que tange a: conceitos de e-business (modificao da cultura), Recursos de uso de software, Know how (interno e externo).

A preferncia do diretor de e-business vindo da matriz recaiu em atividades de e-business cujos resultados fossem facilmente mensurveis, de modo a mostrar para a alta direo da montadora brasileira que valia a pena investir nas iniciativas de e-business. As atividades escolhidas para sensibilizao da alta diretoria quanto importncia da implantao de atividades de e-business recaram sobre o B2B, principalmente o uso de leiles virtuais para obteno de materiais indiretos, que mostravam resultados imediatos: diminuio de custos de aquisio de materiais.

A Ford do Brasil no se utilizou de nenhum modelo de negcios para conduzir a implantao das atividades de e-business.

A matriz dessa montadora possua um modelo acelerador de atividades de e-business, idealizado pelo CEO da matriz, que queria transformar a Ford na primeira empresa em termos de atividades de Internet. Para isso, adotou o citado modelo que preconizava a realizao de joint-ventures com empresas de Internet de modo a acelerar a gerao de projetos nessa rea. Dentro dessa filosofia, foi enviada para a filial brasileira uma soma representativa cerca de 4 milhes de dlares para investimentos em atividades de e-business. A matriz no deu diretrizes sobre a natureza das atividades a serem desenvolvidas.

A partir do recebimento dessa verba, num primeiro momento, as diversas reas Marketing, Compras, Vendas, entre outras idealizavam projetos, que eram implementados com o apoio da rea de TI. Porm, a partir de determinado momento, comeou a haver sobreposio e duplicao de atividades. Em 2000 foi criada pela rea de marketing estratgico, uma estrutura de governana, composta pelo board diretivo da empresa, qual cabia priorizar e decidir sobre quais projetos seriam implantados, de acordo com alguns critrios: custo do projeto, grau de inovao e resultados a serem gerados.

Porm, no houve a formalizao de um modelo de negcios que conduzisse tais atividades.

O resultado da no-utilizao de um modelo de negcio para orientar a implantao das atividades de e-business na Ford Brasil foi, por um lado, a gerao de uma grande quantidade de projetos de e-business, principalmente na rea de B2C (portais diversos, vendas pela Internet, criao de sites de relacionamento) gerando cerca de 400 projetos de e-business em um ano. Essa grande quantidade de iniciativas explica-se, pois o aporte financeiro para a implantao das atividades foi macio e no havia praticamente restries realizao de projetos nessa rea: bastava uma rea da empresa sugerir uma idia, que a mesma obtinha verba para sua implantao, num primeiro momento. Porm, como no havia um modelo de negcio orientando essas iniciativas e dando um fio condutor que as agregasse e sugerisse

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

Silvia Novaes Zilber e Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

71

indicadores para mensurao de resultados, foi difcil mensurar os resultados obtidos por tantas iniciativas diversas. Assim, apesar de terem criado uma gama vasta de iniciativas de e-business em um curto espao de tempo, a alta administrao no conseguiu avaliar os benefcios gerados pelas mesmas, resultando numa diminuio do investimento nessas atividades, com a realocao de pessoal da rea exclusivamente de e-business para as reas tradicionais da empresa.

A ausncia de um modelo de negcios condutor das atividades de e-business mostrou a dificuldade de avaliao dos resultados alcanados e mesmo sua integrao com a estratgia global da empresa.

J a GM utilizou-se do modelo apresentado na figura: as iniciativas de e-business surgiram a partir de uma necessidade estratgica: o diretor de marketing da GM do Brasil queria aumentar a fatia de mercado dos carros populares. Para isso, foi elaborada uma estratgia, que inclua a venda pela Internet como meio para alcanar o objetivo de aumento de fatia de mercado. Foi uma iniciativa pioneira, uma vez que, at ento, os sites de montadoras permitiam apenas ao consumidor configurar o carro de acordo com suas necessidades, porm no havia a compra direta pela Internet.

Para levar a cabo o projeto de venda direta pela Internet (iniciativa B2C business to consumer), a GM baseou-se no modelo apresentado no quadro 1 acima, com a estruturao de uma rea dedicada a e-business ligada diretoria de marketing, composta por uma equipe multidisciplinar envolvendo a rea de marketing no que tangia a negcios e rea de TI, para responder pelos aspectos tcnicos. O projeto foi bem-sucedido e a rea de e-business continuou estruturada dentro da rea de Marketing.

Foram elaboradas mtricas bem-definidas para avaliar os resultados, e houve apoio total da alta direo da matriz ao projeto, inclusive com a participao de alguns elementos vindos de l para dele participar.

Monta-dora

Conceito do modelo de negcio Capacitaes do modelo de negcio

Uso de modelo de negcio para a implantao de e-business na indstria automobilstica

Valor entregue pelo modelo

Daimler-

Chrysler

Brasil

No Brasil o modelo fornecido pela matriz est sendo usado como instrumento para sensibilizar a alta administrao da empresa quanto aos benefcios do e-business: para isso, existe um foco nas atividades B2B que apresentam resultados mais facilmente mensurveis (diminuio de custo, p. ex. num leilo eletrnico). O objetivo do uso do modelo alavancar atividades de e-business na empresa.

Foi utilizada infraestrutura de TI da empresa, juntamente com componentes web.

Quanto s pessoas, foram realocadas de outras reas da empresa. O nico elemento de fora da filial, foi o diretor de e-business, vindo da matriz

Diminuio de custos

Apesar de no haver um modelo orientando as atividades de e-business, essas atividades utilizaram capacidades necessrias obtidas dentro da empresa, com realocao da mo-de-obra. Foram feitas algumas parcerias com empresas de Internet.

Utilizaram TI da empresa

Ford

Brasil

-No utilizaram nenhum modelo de negcio para conduzir as atividades de e-business.-A matriz investiu na filial uma soma alta destinada a investimentos em atividades de e-business. -Toda rea que tivesse projetos em e-business, receberia uma verba para implant-lo. Informalmente tal ao incentivou a acelerao de criao de iniciativas: em 2001 havia cerca de 120 projetos de e-business em andamento. Porm, no foi criado nenhum modelo de negcio que orientasse essas

Sem modelo conduzindo as atividades de e-business implantadas, no houve a definio de criao de valor especificada.

Cada atividade entregava um valor diferente para a rea na qual foi gerada. Muitas vezes esse valor criado no ficou claro para a alta administrao

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

72

Silvia Novaes Zilber e Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

iniciativas segundo algum conceito. da empresa.

Buscou capacidades dentro e fora da empresa, realocando executivos dentro da empresa para rea de negcio dedicada e-business. Contratou especialista de fora da empresa em TI para diretoria de TI voltada a e-business. Estrut. de TI terceirizada.

Gerao de receitas pela venda direta; maior e melhor relacionamento com o cliente; maior rapidez nos processos, diminuio de custos.

GM Brasil

Foi usado o conceito de entrega de valor ao cliente atravs do uso de atividades B2C, com a utilizao de mtricas bem-definidas para medir resultados e utilizao de uma infraestrutura de TI adequada s necessidades do e-business para melhor conectar-se ao cliente. O conceito bsico utilizado nesse modelo foi de venda direta ao cliente. Atividades B2B no usam conceito de modelo de negcio, so atividades sem coordenao central.

Quadro 3 - Modelo de negcio das filiais brasileiras para e-business atravs das dimenses: conceito, capacitaes, valor definidas por Apllegate (2001)

Fonte: elaborado pelo autor

Montadora

Componentes do e-business segundo o tipo de

relacionamento

Ferramentas de e-business

Alguns resultados

Daimler-Chrysler Brasil

-B2B -leiles -projeto de uso de catlogos

-economia de at 50% nos leiles-Foram realizados cerca de 20 leiles desde a criao do modelo de e-business

-B2C -relaciona-mento com dealer-site institucional-call center

-100 mil pginas vistas (dealer)-ligao dealer com empresa (extranet) 20 mil acessos/ms

-Telemtica -segurana de caminhes , rastreamento de cargas

-B2V

Ford Brasil

-B2E -portal do funcionrio -Intranet com informaes e servios

-B2B -catlogos

-cotaes-leiles -relacionamento com dealers

-economia de custo na compra de materiais por leiles.-economia de papel nas transaes-economia de tempo pelos compradores

-B2C -venda direta

-site institucional. -site dealer

-Receitas acima do esperado c/ venda dir.-melhoria do relacionamento com dealer: treinamentos, avaliaes, informaes

-B2E -intranet para informaes e servios

-melhoria da comunicao dentro da empresa

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

73

Uso de modelo de negcio para a implantao de e-business na indstria automobilstica

-site de relacionamento com fornecedor desenvolvido pela matriz. Usurio de algumas ferramentas.-3 leiles usando Covisint em 2002 (pouco usado ainda)

-sucesso de implantao do modelo de vendas diretas pela Internet de carro popular. Ultrapassou expectativa de vendas e de repercusso, que foi mundial. Pioneira nessa iniciativa mundialmente.

Quadro 4 - Resultados obtidos pelo uso de atividades de e-business executadas pelas filiais brasileiras das montadoras

Fonte: elaborado pelo autor

5 CONCLUSES

Freeland e Stirton (2000) preconizam que um modelo de negcio para e-business serve para alavancar iniciativas de e-business, porm elas devem ser absorvidas pelas reas para que esse aprendizado permita fazer com que as reas corporativas tenham iniciativas a partir da sua experincia com o negcio, aproveitando a Internet como algo complementar e que adiciona valor, como recomenda Porter (2001).

O que se observou nas montadoras estudadas confirma esse comportamento no caso da Daimler-Chrysler: o objetivo do uso do modelo de negcio importado da matriz teve como objetivo sensibilizar a alta administrao quanto importncia das atividades de e-business. O problema encontrado foi a dificuldade de a alta administrao absorver o modelo proposto, por ter sido algo que no foi criado a partir da estratgia da filial brasileira e sim algo a ser absorvido a partir de uma diretriz da matriz. As atividades de e-business encontravam-se numa fase bastante inicial, quando foi feita a pesquisa (meados de 2002).

Analisando-se esse caso frente estrutura de um modelo de negcio apresentada no incio desse artigo, verificou-se que o conceito do modelo no ficou muito claro alta administrao, comprometendo o valor entregue.

Na Ford, o aporte macio de capital por parte da matriz para investimentos em atividades de e-business gerou uma grande quantidade de projetos: havia 120 projetos de atividades de e-business acontecendo simultaneamente em 2001, tanto que a empresa ganhou diversos prmios oferecidos por revistas especializadas em e-business quanto ao volume de iniciativas de Internet. A dificuldade foi quanto avaliao de resultados, pois, como no havia uma coordenao dessas atividades ou um fio condutor proporcionado por um modelo de negcio, a mensurao dos resultados obtidos e sua posterior anlise ficaram comprometidas. Nesse caso, a no existncia de um modelo de negcio pode ter comprometido a relao entre a estratgia da empresa e as atividades de e-business, fazendo com que a correlao entre esses dois aspectos, que deve ser estreita, no tenha ficado clara, afetando a gerao de valor ou resultados, previstos num modelo de negcio, aos olhos da alta administrao.

No caso da GM, o modelo de negcio foi gerado a partir de uma necessidade estratgica da empresa: aumentar a fatia de mercado de carros populares. Assim, as atividades

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

GM

Brasil

B2B -Exchange prpria -Covisint(ambas plataformas desenvolvidas foraBrasil)

B2C -venda direta

(soluo totalmente criada no Brasil -1 no mundo)

74

Silvia Novaes Zilber e Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

de e-business atendiam a um objetivo estratgico claro.

Os componentes do modelo de negcio mostraram-se coerentes, sendo que o modelo de negcio tem como objetivo a criao de valor a partir das atividades de e-business voltadas para o consumidor (B2C), utilizando mtricas para resultados e infraestrutura de TI para e-business.

Os resultados obtidos superaram as expectativas: as vendas obtidas foram acima do esperado, e esse foi um projeto de repercusso mundial: a matriz utiliza o caso da GM do Brasil como um exemplo e uma vitrine de suas atividades de e-business. Foi considerado um caso de sucesso e teve repercusso no segmento das montadoras, pois, no Brasil, devido ao carter bastante competitivo do segmento, outras montadoras seguiram seu caminho: a prpria Ford desenvolveu um site para venda de um modelo de carro popular, seguidos pela Volkswagen, entre outras.

J as atividades de B2B da GM Brasil constituram-se em atividades isoladas sem direcionamento por modelo de negcio. O resultado foi que tais atividades no tiveram uma escala considervel e atm-se a alguns relacionamentos com fornecedor, no produzindo resultados significativos ainda.

No Brasil, a Ford e a GM j possuem plantas mais flexveis, o que permitiu a venda pela Internet: os clientes podem pedir detalhes customizados, graas a essa flexibilidade das fbricas e ao uso do consrcio modular (fornecedores dentro da fbrica) que garante maior rapidez de fabricao. Esse fato configura a dimenso capacitao do modelo de negcio preconizado por Applegate (2001), dimenso importante para a definio do modelo de negcio adotado

Nesse aspecto, o Brasil foi pioneiro no modelo de venda direto ao consumidor pois, nos outros pases, o cliente s consegue configurar o carro via Internet, mas no chega a efetuar a venda.

Essas montadoras foram ento, mais inovadoras do que suas matrizes nesse sentido, onde a definio de atividade inovadora na Internet segundo Timmers (1997) aquela onde o uso da Internet permite aes que seriam impossveis sem seu uso: a Venda direta ao consumidor seria muito difcil para uma montadora se no fosse a facilitao oferecida pela Internet.

Cabe observar que a abordagem desse artigo levou em conta uma definio mais ampla de modelo de negcio do que a usualmente utilizada na literatura, que se restringe aos modelos B2B e B2C, que no levam em considerao aspectos importantes como a estratgia global adotada pela empresa e os resultados obtidos com a aplicao do modelo, que so contemplados na definio de modelo de negcio dada por Applegate (2001): ficou claro nesse artigo que a existncia de um modelo de negcio consistente, com a definio clara do conceito desse modelo, remetendo estratgia global da empresa, com a definio precisa das capacitaes requeridas pelo modelo e a definio clara do valor a ser entregues pelo modelo, levam ao sucesso das atividades de e-business , sejam elas B2B ou B2C.

O caso da GM, que implantou as atividades de B2C segundo um modelo de negcio preciso e obteve grande sucesso nessas atividades (resultados financeiros acima do esperado) e no utilizou modelo de negcio para implantao de atividades B2B (GM implantou alguns leiles virtuais, porm iniciativas desconectadas da estratgia global da empresa), levando a um resultado em B2B medocre, exemplifica bem a importncia de um modelo de negcio bem consolidado para conduzir as atividades de e-business ao sucesso.

Portanto, os resultados apresentados parecem indicar que quando existe um modelo de negcio para conduzir as atividades de e-business, onde a definio do conceito parte de

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

75

nveis hierrquicos estratgicos, seu conceito est claro alta diretoria envolvida com as atividades de e-business, estando atrelado estratgia global da empresa, as capacitaes so

adequadas e existem mtricas definidas para mensurar os resultados obtidos (valor), o sucesso das atividades de e-business tem maiores chances de ser alcanado.

REFERNCIAS

APPLEGATE, Lynda M. Emerging e-business models: lessons from the field. 2001. Disponvel em: <http://www.stuart.iit.edu/courses/ecom530/fall2001/bmodels2.pdf>. Acesso em: 26 set. 2004.

CHESBROUGH, Henry; ROSENBLOOM, Richard S. The role of the business model in capturing value from innovation. Industrial and Corporate Change, Oxford, v. 11, n. 3, p. 529-555, 2002.

CUNNINGHAM, Michael J. B2B - business-to-business: como implementar estratgias de e-commerce entre empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

FREELAND, Grant D.; STIRTON, Scott. Organizing for e-commerce. Toronto: The Boston Consulting Group, 2000. 24 p. (Discussion Paper). Disponvel em: <http://www.bcg.com/publications/files/Organizing_ECommerce_Apr_00.pdf>. Acesso em: 18 out. 2004.

OCONNEL, Brian. B2B.Com: cashing-in on the business-to-business e-commerce bonanza. Holbrook: Adams Media Corporation, 2000.

PATEL, Keyur; MCCARTHY, Mary Pat. The essentials of e-business leadership: digital transformation. New York: McGraw-Hill, 2000.

PLANT, Robert. E-commerce formulation of strategy. New Jersey: Prentice Hall, 2000.

PORTER, Michael E. Strategy and the internet. Harvard Business Review, Boston, v. 79, n. 3, p. 63-78, Mar. 2001.

SLYWOTZKY, Adrian J.; MORRISON, David J. How digital is your business? New York: Crown Publishing, 2001.

TAPSCOTT, Don et al. Capital digital. So Paulo: Makkron Books, 2001.

TIMMERS, Paul. Business models for electronic markets. Electronic Markets. The International Journal, v. 8, n. 2, 1997. Disponvel em: <http://www.electronicmarkets.org /modules/issue/view.php?id=22 />. Acesso em: 19 set. 2004.

WEIL, Peter; VITALE, Michael R. Place to space: migrating to ebusiness models. Boston: Harvard Business School, 2001.

ZILBER, Silvia Novaes. Fatores crticos para o desenho e implantao de e-business por empresas tradicionais. 2002. 402 f. Tese (Doutorado em Administrao) - Faculdade de

Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2002.

Uso de modelo de negcio para a implantao de e-business na indstria automobilstica

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.

76

Silvia Novaes Zilber e Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

THE USE OF A BUSINESS MODEL FOR THE IMPLANTATION OF E-BUSINESS IN THE CAR INDUSTRY

ABSTRACT

In the contemporary context of globalization, the Internet is a means through which companies can broaden their market and improve their links with consumers, with the result that many companies that previously only worked in the physical field, now use Internet to do business. The aim of this study is to examine whether these companies have used any type of business model in order to implant their electronic activity. An exploratory survey was made of three case studies in the car industry: the Ford Motor Company of Brasil, Daimler-Chrysler of Brasil and General Motors of Brasil. The results show that Daimler-Chrysler used the same business model as their headquarters did, which sees e-business as a chain value connector of the company. Ford of Brasil did not use any particular business model as the e-business activities were generated from the huge investment of capital in this branch by the headquarters. Finally, General Motors of Brasil used a business model directed toward BC2 activities (direct to the consumer), incorporating the use of well-defined measurements for the evaluation of the achieved results and the use of the Information Technology infrastructure of the company as a fundamental factor for the success of the e-business.

Keywords: E-business; Business model; Car industry; Internet

___________________

Data do recebimento do artigo: 18/09/2005

Data do aceite de publicao: 27/10/2005

_________________________________

RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 62-76, 2005.