Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do Mestre

Abstract

Michael Porter's (1980) strategic typology is presented. Some critical analyses, complements and refinements advanced by many authors, especially Mintzberg (1988), are discussed. Some extensions proposed by Miller and Dess (1993) and Chrisman, Hofer and Boulton (1988) are also shown. The Resource-Based View is put forward as a counterpoint. The evolution of Porter's (1980) line of thought through the years - since 1980 until 1996 - is also discussed, which makes it possible to understand the way Porter (1980) has been detailing and redefining his focus - from industry structure up to the system of activities. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

RESUMO

As estratégias genéricas de liderança em custo, diferenciaçào e enfoque desenvolvidas por Michael Porter (1980) vêm merecendo destacada aceitabilidade, tanto no meio acadêmico quanto no empresarial. Este artigo discute as opiniöes de diversos autores de renome, os quais têm apresentado críticas, complementos e refinamentos a esta tipologia básica. Destaque especial é concedido a Chrisman, Hofer e Boulton (1988) e Miller e Dess (1993), por suas extensöes à tipologia de Porter (1980), e a Mintzberg (1988), por seu trabalho de detalhamento da estratégia de diferenciaçào. Como contraponto à análise externa (baseada na estrutura da indústria) que orienta a tipologia de Porter (1980), sào apresentados os conceitos da Resource-Based View, uma teoria de estratégias baseada nos recursos e competências da empresa (análise interna), ainda em desenvolvimento, mas que vem ganhando gradual aceitaçào no meio académico. Por fim, a evoluçào do pensamento de Porter - de 1980 à 1996 - é analisada, de forma a evidenciar como o próprio autor vem detalhando e redefinindo o foco de seu objeto de estudo - da análise da estrutura da indústria até o sistema de atividades da empresa.

Palavras-chaves: estratégia, estratégia competitiva, estratégia de mercado, vantagem competitiva.

ABSTRACT

Michael Porter's (1980) strategic typology is presented. Some critical analyses, complements and refinements advanced by many authors, especially Mintzberg (1988), are discussed. Some extensions proposed by Miller and Dess (1993) and Chrisman, Hofer and Boulton (1988) are also shown. The Resource-Based View is put forward as a counterpoint. The evolution of Porter's (1980) line of thought through the years - since 1980 until 1996 - is also discussed, which makes it possible to understand the way Porter (1980) has been detailing and redefining his focus - from industry structure up to the system of activities.

Key words: strategy, competitive strategy, market strategy, competitive advantage, resource-based view.

INTRODUÇÂO

O conceito de estratégias (ditas) genéricas advém do fato de que alguns autores (e.g.: Miles et al., 1978; Porter, 1980, 1985; Hambrick, 1983a; Mintzberg, 1988) acreditam ser possível definir uma tipologia de estratégias suficientemente amplas de tal forma que elas sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria (Herbert e Deresky, 1987). Ou, dito de outra forma, poderia ser identificado um número limitado de arquétipos estratégicos que capturariam a essência das diversas posturas competitivas da maioria das empresas (Hambrick, 1983b).

Conforme Hambnck (1983a), a utilizaçâo de tipologías reduz o vasto leque de combinâmes que um pesquisador teria de considerar. Além disso, tipos (ou categorias) de uma tipologia representam caracteres gerais (gestóla), os quais definem um pacote holístico de atributos.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PoRTER

Porter (1980, 1985) propôs uma tipologia composta por três estratégias genéricas (Figura 1): liderança no custo total; diferenciaçâo e enfoque.

Segundo Porter (1980, 1985), as empresas que apresentariam melhor desempenho seriam aquelas que conseguissem aplicar uma, e apenas uma, das três estratégias genéricas. As empresas que procurassem uma estratégia híbrida ou que fracassassem na busca por uma das três estratégias foram por ele designadas como stuck-in-the-middle (expressäo traduzida para o portugués como mero-termo). O fato de uma empresa ser classificada no mero-termo näo significa que ela näo emprega métodos e armas competitivas típicas de uma ou mais das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece de consistência interna (Dess e Davis, 1984). Porter (1980, 1985) sempre afirmou que uma empresa atuando no mero-termo apresentaria resultados inferiores aos daquelas que lograssem éxito no desenvolvimento de uma das três estratégias genéricas. Este posicionamento tem lhe valido diversas críticas (e.g.: Murray, 1988; Hill, 1988; Miller e Dess, 1993); o próprio Porter (1980, p.53; 1991, p.101) chegou a mencionar, numas poucas ocasiôes e muito en passant, que seria viável a perseguiçâo simultánea das estratégias de baixo custo e de diferenciaçâo, dada uma determinada conjugaçâo muito específica de circunstâncias.

A extensa divulgaçâo que a tipología de Porter (1980, 1985) vem recebendo nâo apenas no meio acadêmico, mas também no meio empresarial e na imprensa especializada, tem tornado esta tipologia bastante conhecida; contudo apenas como forma de melhor situar o leitor para as seçôes que se seguirâo, serâo apresentadas as principais características dos três tipos estratégicos propostos por Porter (1980, 1985).

Estratégia de Liderança no Custo Total

O ponto central da estratégia de liderança no custo total é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à guerra de preços.

Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo terá mais fôlego para continuar na indústria do que seus concorrentes, que também estäo sujeitos à pressäo desses fornecedores. Raciocinio similar vale para a análise da empresa vis-à-vis das demais forças competitivas (ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos e poder de negociaçâo dos compradores).

Porter (1980, 1985) entende que somente pode existir um líder em custo numa indústria, porquanto, de contrário, a batalha por parcela de mercado entre várias empresas que aspiram à liderança em custo levaria a uma guerra de preços que seria desastrosa para a estrutura de longo prazo da indústria.

Estratégia de Diferenciaçâo

A estratégia de diferenciaçâo pressupôe que a empresa ofereça, no âmbito de toda a indústria, um produto^ que seja considerado único pelos clientes, ou seja, cujas características o distingam daqueles oferecidos pela concorrência. Hunt e Morgan (1995) comentam que a heterogeneidade dos gostos e necessidades dos clientes torna difícil falar-se em um mercado que atinja toda a indústria, quando, na realidade, existem segmentos de mercado. Contudo o conceito de um produto que atenda a toda a indústria assenta-se no fato de que podem existir características gérais que sâo valorizadas, em maior ou menor grau, pela maioria dos segmentos de mercado dentro da indústria.

A diferenciaçâo oferece à empresa uma defesa contra as forças do ambiente, embora de forma diferente daquela permitida pela liderança em custo. A lealdade e a diminuiçâo da sensibilidade ao preço (i.e., clientes dispostos a pagar mais para terem um produto que eles consideram que melhor atende às suas necessidades) isolam, em maior ou menor grau, a empresa da rivalidade de seus concorrentes. Similarmente, o poder dos compradores também diminui, uma vez que (por definiçâo de produto diferenciado) eles nâo encontrarâo no mercado outro produto com as mesmas características® Argumentaçâo similar pode ser aplicada na análise da vulnerabilidade da empresa em relaçâo aos entrantes potenciais e produtos substitutos.

Considerando-se que a diferenciaçâo pode permitir à empresa cobrar um preço prêmio, e desde que este preço prêmio cubra os eventuais custos adicionais em que a empresa incorre para diferenciar seu produto (e.g.: P&D, qualidade dos insumos, melhor nível de serviço, propaganda, etc), a empresa possuirá uma margem maior que a de seus concorrentes, o que a tornará menos vulnerável do que estes em relaçâo às pressöes do ambiente.

Embora argumentando que nâo pode existir mais do que uma líder em custo, Porter (1980, 1985) afirma que pode haver várias empresas perseguindo e obtendo sucesso com uma estratégia de diferenciaçâo, desde que cada uma delas se especialize em características ou atributos distintos dos das demais, e que haja um número suficiente grande de clientes que valorizem distintamente cada um destes atributos e características.

Estratégia de Enfoque

A estratégia de enfoque se baseia no fato de que a empresa será capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda à indústria (ou a um grande número de segmentos da indústria). O alvo, ou escopo estratégico deve ser suficientemente estreito, de forma a permitir que a empresa o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente, e pode ser definido sob diversas dimensöes: tipo de clientes, linha de produtos, variedade do canal de distribuiçâo, área geográfica. O alvo estreito pode ser atendido através de uma posiçâo de custo mais baixo ou de uma posiçâo de diferenciaçâo, mesmo que a empresa nâo seja capaz de manter uma destas posiçôes em relaçâo à indústria como um todo.

ANÁLISE CRÍTICA DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PoRTER

"Como" vi. "Onde"

Uma das críticas mais comuns à taxinomia de estratégicas genéricas propostas por Porter (1980, 1985) é, na realidade, uma questâo semántica: enquanto a lideronço em custo e drferencrogäo se referem a como competir, enfoque se refere a onde competir (Mintzberg, 1988; Faulkner e Bowman, 1992).

Críticai à Liderança em Cuito

Faulkner e Bowman (1992) citam que, na prática, tanto gerentes quanto pesquisadores, costumam, incorretamente, associar liderança em custo com concorrência em segmentos de preços baixos. Ser líder em custo também nâo significa, necessariamente, ser o fornecedor de menor preço (Partridge e Perren, 1994).

A propósito do fato de várias empresas buscarem ser líderes em custo, Porter (1980, 1985) afirma que a firma que alcançar esta posiçâo deverá desencorajar as demais de também fazê-lo. Sharp (1991) sustenta uma posiçâo contrária ao afirmar que, quando várias empresas buscam a liderança em custo (ou uma orientaçâo para baixos custos), a estrutura da indústria se modifica, à medida que o mercado gradualmente se torna mais homogéneo (moldado pela oferta homogénea). Assim, o líder em custo seria beneficiado, pois haveria menos espaço para se buscar diferenciaçâo.

Alguns autores também apresentam argumentos de que uma estratégia de custo baixo, acoplada com paridade em preço e nos atributos do produto, nâo constituiría vantagem competitiva sustentável, uma vez que o cliente nâo perceberia nenhuma diferença entre a oferta da empresa e outros produtos similares, cujos fabricantes apresentassem maiores custos de produçâo; como conseqüéncia, a empresa líder em custo nâo conseguiria obter a escala e a experiência suficientes para sustentar a sua vantagem de custos no longo prazo (Coyne, 1986; Faulkner e Bowman, 1992; Mintzberg, 1988). Esta afirmaçâo é duvidosa, à medida que menores custos e paridade de preços e atributos resultariam em uma margem maior para o líder em custos; se nâo houver diferença nos demais fatores do ambiente competitivo, idéntica parcela com relaçâo aos outros concorrentes, em suma lucros maiores. A questâo está em determinar se o líder em custo poderia sustentar esta vantagem em caso de uma eventual mudança no ambiente competitivo. Sem dúvida, se ele tivesse sido capaz de traduzir seus menores custos em maior parcela de mercado (via preços mais baixos), ele poderia estar mais imune às forças do ambiente.

Quanto à implementaçào da estratégia, existe uma dificuldade primária: conhecer os custos dos concorrentes. Além disso, a excessiva ênfase dada aos custos internos pode levar a empresa a sempre buscar soluçôes dentro da própria organizaçào, ao invés de se relacionar adequadamente com os outros atores do ambiente competitivo [ver a propósito, Day e Wensley (1988), Day (1990), Zaccarelli e Fishmann (1994) para uma comparaçào entre estratégias voltadas para o cliente (foco externo) e estratégias voltadas para a concorrência (foco interno)].

Críticas à Diferenciaçào

Algumas críticas que Porter (1980, 1985) vem recebendo com relaçào à estratégia de diferenciaçào estào relacionadas ao fato de ele nào distinguir se o retorno pela diferenciaçào advém de preço prêmio ou do aumento de parcela de mercado (a preços médios). Em verdade, esta crítica nào procede, uma vez que fica a critério da empresa decidir como ela pretende traduzir sua vantagem em sucesso financeiro (Sharp, 1991).

Alguns autores entendem que a estratégia de diferenciaçào inclui um leque variado de estratégias competitivas distintas, as quais requerem estruturas e competéncias distintas para sua implementaçào e, portante, este tipo estratégico merece ser desagregado numa classificaçào mais precisa.

Kim e Lim (1988), seguindo proposta básica de Miller (1987), subdividiram a estratégia de diferenciaçào, basicamente considerando-a como composta por: diferenciaçào no produto (atributos específicos, qualidade) e diferenciaçào por marketing (propaganda, nível de serviço).

Miller (1992) propôs trés tipos de diferenciaçào: por qualidade, por inovaçâo e por imagem. Em 1992 o mesmo autor realizou uma pesquisa entre empresas nào diversificadas e encontrou trés tipos de diferenciaçào: por qualidade (craftsmanship), por pioneirismo (pioneering) e por força de vendas (salesmanship).

Dentre os autores que tém criticado a insuficiéncia de detalhamento da estratégia de diferenciaçào de Porter (1980, 1985), destaca-se Mintzberg (1988), o qual será tratado numa seçào específica adiante.

Busca Simultanea de Diferenciaçào e Liderança em Custo

Na visào de Porter (1985, p.19-20), a busca simultânea das estratégias de liderança em custo e de diferenciaçào somente seria bem sucedida caso se observasse uma ou mais de algumas circunstâncias raras:

* quando todos os demais competidores estivessem competindo no meio-termo;

* quando o custo fosse fortemente determinado pela parcela de mercado ou pelas interrelaçôes entre indústrias que um concorrente pode explorar e outros nâo;

* quando a empresa fosse pioneira em uma inovaçâo tecnológica importante e detivesse direitos exclusivos sobre ela.

Contudo Porter (1985) admite que estas circunstâncias sâo temporarias e que um competidor que logre sucesso na implementaçâo de uma das estratégias "puras" ameaçara a posiçâo daquele que procura sustentar sua vantagem por meio da implementaçâo simultânea de ambas as estratégias. Porter (1996) sustenta que liderança em custo e diferenciaçâo nâo sâo simultaneamente sustentáveis, mas se trai ao apresentar o exemplo da Southwest Airlines, empresa que reduziu seus custos ao cortar refeiçôes, reserva de assentos e transferência de bagagem entre conexöes (mas, como estes serviços acarretam atrasos às outras empresas aéreas, a Southwest acabou também se diferenciando em relaçâo aos concorrentes).

Dess e Davis (1984), White (1986) e Miller e Dess (1993), confirmando os argumentos teóricos de Wright (1987), identificaram empresas bem sucedidas que se utilizavam simultaneamente das estratégias de diferenciaçâo e de liderança em custo em um ou mais de seus segmentos alvo de produto-mercado, conforme também previsto por Hill (1988) e Karnani (1984).

Na opiniâo de Faulkner e Bowman (1992), assim como de Partridge e Perren (1994) e Sharp (1991), nâo há nenhum impedimento teórico em ser, ao mesmo tempo, diferenciado e líder em custo, desde que os atributos superiores do produto levem a um aumento de parcela de mercado, e esta a economias por escala e pela curva de experiência. Sharp (1991) acrescenta que todos os produtos devem possuir uma série de atributos básicos, sem os quais nâo poderâo competir, e as empresas, mesmo em mercados de commodities, buscarâo se diferenciar em intangíveis (serviço ou marca, por exemplo). Porter (1985), por seu lado, argumenta que a busca por ambas as estratégias geraria conflito organizacional e levaria a empresa a ficar no meio-termo.

Phillips, Chang e Buzzel (1983), citando Fine, argumentam que produtos de alta qualidade (ou seja, diferenciados) podem apresentar custos de produçâo mais baixos, pois a maior atençâo e cuidados dos empregados na produçâo destes produtos, normalmente leva à descoberta e correçâo de falhas no sistema de produçâo, resultando numa reduçâo nos custos (efeito da curva de experiência). Reforçando esta visâo, Miller (1992) cita como exemplos os investimentos em controle de estoque just-in-time e na gestae pela qualidade total, os quais, além de melhorarem o serviço ao cliente e a qualidade dos produtos, também oferecem oportunidades para reduçâo de custos.

Hill (1988) afirma que, sob certas circunstâncias, além de diferenciaçâo e lide- rança em custo nâo serem antagónicas, a primeira ainda pode ser um meio de se alcançar a segunda. Tal situaçâo dependeria do aumento da demanda proporcionada pela diferenciaçâo e da diminuiçâo dos custos unitários possibilitada pelo aumento do volume.

Segundo Hill (1988), o impacto da diferenciaçâo sobre o aumento da demanda é modulado por trés fatores (ou contingéncias) principais:

* capacidade da empresa em diferenciar o seu produto, que depende da existéncia de diversos atributos valiosos para os clientes e de diferentes possibilidades de uso do produto;

* natureza da competiçâo (estágio de evoluçâo da indústria e concentraçâo relativa de fornecedores, compradores e concorrentes) - indústrias fragmentadas ou em crescimento oferecem maiores possibilidades de a diferenciaçâo gerar aumento de parcela de mercado;

* comprometimento dos consumidores com os produtos dos concorrentes (altos custos de mudança dos clientes e significativa lealdade à marca dos concorrentes).

Quanto à extensâo da reduçâo de custos proporcionada pelo aumento de volume, as características da empresa, do produto, do processo de fabricaçâo e da demanda devem ser tais que proporcionem significativas: (1) economias de escala; (2) economias de escopo (através do compartilhamento de recursos e de atividades) e (3) economias devidas ao aprendizado (dependentes da complexidade e da antigüidade do processo).

Dado um conjunto de circunstáncias (nâo necessariamente todas ao mesmo tempo) como as acima mencionadas, uma empresa pode, via diferenciaçâo, vir também a alcançar uma posiçâo de liderança em custo. Complementando sua análise, Hill (1988) cita, ainda, uma situaçâo em que a liderança em custo pode preceder a diferenciaçâo: quando a escala eficiente mínima é baixa (relativamente à demanda total), é possível que várias empresas alcancem uma posiçâo de mínimo custo. Neste caso, aquela que conseguisse se diferenciar obteria vantagem competitiva sobre as demais, desde que, naturalmente, a diferenciaçâo nâo implicasse aumento dos seus custos totais (o custo adicional imposto pela diferenciaçâo - propaganda, nível de serviço, etc - deveria ser compensado por economias de escopo) ou, alternativamente, a elasticidade da demanda ao preço fosse baixa o suficiente para tornar possível um preço prémio.

Abordagem Contingencia!

Alguns autores defendem uma visâo que eles intitulam de contingencial, segun- do a qual o conjunto de estratégias viáveis é limitado pelas características do ambiente (Hambrick, 1983b; Murray, 1988). Segundo Varadarajan (1985), determinadas estratégias somente conduzirâo a desempenho superior em funçâo de configuraçôes particulares do ambiente, da estrutura da industria, do comportamento do consumidor, das estruturas organizacionais e da disponibilidade de recursos. Chrisman, Hofer e Boulton (1988) relacionam alguns exemplos de autores que desenvolveram tipologias de estratégias genéricas aplicáveis a circunstâncias específicas, tais como: situaçôes de transiçâo, indústrias em declínio, negócios de pequena participaçâo de mercado, empresas de manufatura, integraçâo vertical. Adicionalmente, Miller e Dess (1993) verificaram significativas divergências entre os retornos proporcionados pelas diferentes estratégias "genéricas" de Porter (1980, 1985), em oposiçâo à premissa deste de que, numa dada indústria, os retornos seriam semelhantes para todas as empresas que implantassem com sucesso qualquer uma das estratégias genéricas.

Embora nâo explicitamente, o proprio Porter (1980) relaxou sua premissa de generabilidade ao estudar os diversos estágios de desenvolvimento de indústrias e tecer consideraçôes amplas sobre quais estratégias seriam mais apropriadas para determinado estágio, que ele designa por "meio industrial genérico", classificado conforme o grau de concentraçâo, competiçâo global e estágio do ciclo de vida do produto, o que define cinco meios industriais: (1) indústrias fragmentadas, (2) emergentes, (3) em transiçâo para a maturidade, (4) em declínio e (5) indústrias gobais.

EXTENSÖES DA TIPOLOGÍA DE PORTER

Combinaçâo das Dimensöes Estratégicas

Miller e Dess (1993) propuseram uma nova tipologia segundo a qual os conceitos de custo, diferenciaçâo e enfoque constituiriam dimensöes de posicionamento estratégico. Ao invés de assumirem posiçôes discretas, as empresas ocupariam posiçôes num continuum ao longo das três dimensöes.

Considerando, para simplificar a análise, que cada uma desta dimensöes poderia assumir valores em três níveis (i.e., alto, médio e baixo), haveria entâo 33 = 27 combinaçôes possíveis. Contudo apenas algumas destas combinaçôes seriam de interesse prático (por exemplo, a combinaçâo de custo alto e baixa diferenciaçâo obviamente nâo possui qualquer apelo). Em benefício da parcimônia, Miller e Dess (1993) limitaram seu modelo a sete combinaçôes consideradas mais plausíveis (Figura 2):

Introdujo de uma Dimensâo Adicional

Segundo Chrisman, Hofer e Boulton (1988), a tipologia de Porter (1980, 1985) nâo atenderia a duas características importantes de um sistema de classificaçâo "científico"®: homogeneidade interna e exaustividade. As razôes básicas destas falhas seriam o fato de Porter (1980, 1985) nâo ter utilizado a "diversidade de vantagem competitiva por segmento'^ como dimensâo relevante para a definiçâo de sua tipologia de estratégias genéricas (falta de homogeneidade interna) e considerar mutuamente excludentes diferenciaçâo e liderança em custo, assim como excluir a estratégia de meio-termo (falta de exaustividade). Em relaçâo a este último aspecto, nâo consideramos a critica válida, pois Porter (1980, 1985) descreve satisfatoriamente o tipo estratégico meio-termo.

Assim, com a tipologia de Porter (1980, 1985) nâo é possivel fazer uma distinçâo entre estratégias de empresas que busquem vantagens competitivas® distintas em diferentes segmentos de produto-mercado e as estratégias daquelas empresas que apresentam basicamente a mesma vantagem competitiva nos diversos segmentos de produto-mercado em que estâo competindo.

(1) Utilidade foi usada para representar a obtençao simultânea, de forma equilibrada, das vantagens competitivas de custo e diferenciaçâo no(s) principal(is) segmento(s) de produto/mercado em que a empresa atua.

(2) As categorías que aparecem cruzadas (falta de segmentaçao e enfoque em falta de segmentaçào) sâo teóricamente inconsistentes e devem ser excluidas da tipología.

A nova tipología, proposta por Chrisman, Hofer e Boulton (1988), apresentada na Figura 3, baseia-se em três níveis de classificaçâo: escopo (amplo ou estreito), tipo de vantagem competitiva responsável pela maioria das receitas (4 tipos) e diversidade de vantagem competitiva por segmento (sim ou nâo).

A estratégia de falta, apresentada na nova tipologia, estaria relacionada àquelas empresas que nâo se utilizam de nenhuma arma competitiva em particular, contentando-se, no máximo, em atender a um excesso de demanda. Estas empresas nâo possuem nenhum tipo de vantagem competitiva, com exceçâo, talvez, de se encontrarem no lugar certo no momento certo.

DETALHAMENTO DA DIFERENCIAÇÀO: ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MINTZBERG

Mintzberg (1988) entende que a maioria das tipologias estratégicas explicitadas sào falhas, seja por focarem de forma muito estreita em alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregaçôes arbitrarias. Mintzberg (1988) propôs nova tipologia de estratégias genéricas, derivadas a partir do conceito de diferenciaçào e com nível de detalhamento maior que as estratégias de Porter (1980, 1985).

Diferenciaçào por Preço

Uma forma de diferenciar um produto da oferta dos outros concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar preço mais baixo. Se os demais atributos do produto forem iguais, ou nào muito diferentes, dos de seus concorrentes, os consumidores tenderào a preferir aquele que exibir preço mais baixo. A empresa poderia obter lucros maiores que os seus concorrentes, se a queda na margem bruta fosse compensada pelo aumento do volume de vendas ou, complementarmente, se a empresa fosse capaz de desenvolver uma estrutura produtiva que lhe permitisse custo de produçào mais baixo que o de seus concorrentes.

Mintzberg (1988) insiste em afirmar que diferenciaçào por preço nào é o mesmo que minimizaçào de custo (conforme Porter, 1980), porquanto esta última somente se caracterizan como vantagem competitiva, caso se traduzisse em menor preço para o mercado, ou seja, caso fosse visível para o consumidor. A diferença é sutil e nào facilmente defensável, porque custo mais baixo associado com paridade de preço levam a maior margem unitária e podem significar desempenho consistentemente superior ao dos concorrentes. Mintzberg (1988) concentra sua argumentaçào na premissa de que custo mais baixo está associado a menor nível de serviço ou a pior desempenho do produto, ignorando que diferentes tecnologias de produçào e estruturas organizacionais apropriadas podem reduzir o custo total sem afetar outros atributos do produto.

Mintzberg (1988) admite que, em mercados de commodities, cujo preço é basicamente fixo, seria possível traduzir uma liderança em custo em vantagem competitiva sem ser necessário reduçào do preço. Implicitamente, Mintzberg (1988) se trai ao aceitar que, em algumas indústrias, é possível reduzir o custo sem necessariamente retirar outros atributos do produto.

De certa forma corroborando a posiçào de Mintzberg (1988), Cooper et al., citados por Chrisman, Hofer e Boulton (1988), assim como Sharp (1991), sugerem que diferenciaçào também pode ser obtida através da eliminaçào de "benefí- cios" que os clientes nâo valorizem, de tal forma a se poder obter um custo mais baixo e, assim, reduzir o preço (Sharp distingue explicitamente a vantagem de custo real - true cost advantage, advinda de eficiência de produçâo ou acesso privilegiado a recursos, da diferenciaçâo ao contrario - "downward" differentiation, derivada de menor oferta de beneficios). Porter (1985), no entanto, entende que somente pode ser considerada como diferenciaçâo aquela caracteristica única de oferta que crie valor para o comprador, seja através da melhoria do seu desempenho ou da reduçâo do seu custo (entenda-se que se trata de reduçâo de custo nâo associada à reduçâo de preço, mas à melhor integraçâo do produto ofertado à cadeia produtiva ou ao processo de compra do cliente).

Diferenciação por imagem

Uma vez que um dos atributos de um produto é a forma como os consumidores o percebem em comparaçâo com os produtos concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Esta imagem pode ser criada através de propaganda, como também através de técnicas de promoçâo: apresentaçâo e embalagem do produto, ou inclusâo de detalhes que, embora nâo melhorando o desempenho do produto, o tornam mais atrativo para alguns clientes. Este tipo de diferenciaçâo está muito relacionado com o conceito de sinalizaçâo de valor mencionado por Porter (1985), o qual enfatiza a importância dos detalhes quando os compradores nâo sâo capazes de discernir inteiramente as diferenças e as semelhanças entre produtos concorrentes.

Curiosamente, preço mais alto também pode ser utilizado como elemento realçador da imagem. O próprio Mintzberg (1988) cita o exemplo da vodka Smirnoff, que conseguiu aumentar sua parcela de mercado simplesmente a partir de um aumento de preço.

Diferenciaçâo por Suporte

Uma forma de diferenciar o produto, sem necessariamente alterar seus atributos "intrínsecos", é oferecer algo mais junto com o produto, algo que Mintzberg (1988) também chama de diferenciaçâo periférica. Este "algo mais" normalmente está relacionado com a ampliaçâo do nivel de serviços agregados (prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica) ou com a oferta de produtos complementares.

Diferenciaçâo por Qualidade

Esta estratégia se caracteriza por oferecer (em nível de paridade de preço e custo ou a um custo mais alto compensado por preço de mercado também mais alto), um produto que, embora nâo fundamentalmente diferente, é melhor que os concorrentes. Basicamente o produto pode ser considerado melhor em três dimensöes: (1) maior confiabilidade (i.e., menor probabilidade de falhas), (2) maior durabilidade ou (3) desempenho superior.

Ao contrário da diferenciaçâo por imagem, que Mintzberg (1988) entende como derivada de investimentos em propaganda e promoçâo, a diferenciaçâo por qualidade advém dos atributos do proprio produto em si.

Diferenciaçâo por Design (projeto)

Uma forma de diferenciar um produto é oferecê-lo ao mercado com características distintas dos produtos concorrentes. Trata-se, na verdade, de oferecer um produto diferente, em substituiçâo aos da concorrência.

A diferença básica desta estratégia para aquela de diferenciaçâo por qualidade é que a diferenciaçâo por design busca efetivamente oferecer algo "diferente" e nâo simplesmente ou necessariamente "melhor". Trata-se de um conceito similar ao da diferenciaçâo por inovaçâo conforme proposto por Miller (1987, 1988).

Nâo-diferenciaçâo

Trata-se de uma estratégia muito observada na prática, a qual se baseia no fato de que é possível copiar as açôes de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes e apoiar seus próprios lançamentos com açôes inovadoras e eficientes de marketing.

A estratégia de nâo-diferenciaçâo assemelha-se ao conceito de meio-termo desenvolvido por Porter (1980). Duas diferenças, no entanto, merecem destaque:

a) Mintzberg (1988) considera que a estratégia de nâo-diferenciaçâo pode ser desenvolvida explicitamente, enquanto Porter (1980) considera o meio-termo como um tipo residual, resultante da implementaçâo inadequada ou ineficiente de uma das estratégias genéricas "puras";

b) Ao contrário do que Porter (1980) supöe para o meio-termo, Mintzberg (1988) nâo "condena" a estratégia de nâo-diferenciaçâo a um desempenho inferior ao das demais estratégias.

Em um estudo com empresas de manufatura nos Estados Unidos, Kotha e Vadlamani (1995) concluiram que a tipologia de Mintzberg (1988) exibe maior clareza e poder descritivo que a tipologia de Porter (1980). Em resposta a outros estudos que confirmaram o poder descritivo da tipologia de Porter (e.g.: Dess e Davis, 1984), Kotha e Vadlamanin (1995) levantam as seguintes possiveis explicates para justificar os novos resultados: ( 1) mudanças no ambiente competitivo devido ao incremento da competiçâo global (especialmente no setor de manufatura) e (2) mudanças decorrentes da utilizaçâo de novas tecnologias (por exemplo, just in time). A maior complexidade do novo ambiente competitivo exigiria maior refinamento das tipologias de estratégias genéricas.

CRÍTICAS DA RESOURCE-BASED VIEW

Durante a década de 1980, o principal foco da análise estratégica foi a ligacão entre o ambiente externo (a estrutura da indiIstria), a estrategia e o conseqUente desempenho das empresas, sendo praticamente desprezada a relação entre os recursos e competências da empresa e sua escoiha estrategica. Sem düvida, o trabalho de Porter (1980, 1985) constitui-se no principal exemplo daquela perspectiva.

Contudo, a partir do final da década, surgem vários estudos empIricos (Schmalensee, 1985; Cubbin e Geroski (apud Hill e Deeds, 1996); Hansen e Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991) que mostram que a influência das caracterIsticas das empresas sobre suas rentabilidades relativas é muito mais significativa do que a influência da indüstria a qual as empresas pertencem.

Estes autores estudaram as caracterIsticas necessárias dos recursos para que estes se tornassem uma fonte de vantagem competitiva sustentável, a influência das barreiras de imitação sobre as diferenças de rentabilidade entre as empresas, o papel da história da empresa na obtenção e desenvolvimento de competéncias organizacionais crIticas (a estratégia futura da empresa como condicionada pelas suas escolhas no passado), a importância das diferenças das rotinas organizacionais para explicar as diferenças de rentabilidade entre as empresas, etc. Em conjunto, estas contribuiçöes são denominadas como a Resouce-Based View, e constituem contraponto ou complemento a análise estratégica de Porter (1980, 1985).

Para Foss (1996) a Resouce-Based View da empresa é uma real alternativa teórica ao modelo de Porter (1980, 1985) de análise da estrutura da indüstria (modelo das cinco forcas) para a definição das estratégias da empresa, pois ambas as teorias enfocam essencialmente o mesmo fenômeno (as possibilidades para as empresas obterem retornos acima da media), utilizando, contudo, instmmentais explicativos muito diferentes.

Contudo outros autores (Barney, 1991; Mahoney e Padian, 1992; Foss, 1996 - no final de seu artigo) observam uma clara complementaridade da Resource-Based View com o modelo de Porter (1980, 1985) de análise da indústria, pois este permite a identificaçâo das ameaças e oportunidades externas, enquanto a ResourceBased View pode fornecer uma análise mais consistente das forças e fraquezas da empresa, pois introduz um entendimento superior das condiçôes para a empresa obter uma vantagem competitiva sustentável.

Dentro do enfoque da Resource-Based View, a origem básica da rentabilidade da empresa sâo alguns recursos valiosos, escassos, sem substitutos e de difícil imitaçâo (Barney, 1991). Nesta visâo, a estratégia competitiva é a arte de criaçâo, acumulaçâo e utilizaçâo destes recursos, ao invés da construçâo de barreiras de entrada em face dos demais concorrentes nos segmentos-alvos de produto/mercado (Foss, 1996).

Juttner e Wehrli (1994), Prahalad e Hamel (1990) e Grant (1991) fazem clara distinçâo entre recursos e competências. Os recursos seriam elementos básicos, nâo específicos, que podem ser adquiridos ou imitados em certo grau, tais como equípamenos, recursos financeiros, tecnología, marca, habilidade de empregados individuáis, etc. Por outro lado, as competências seriam elementos de nível superior, específicos da empresa, resultantes do aprendizado organizacional e da combinaçâo única de vários recursos. Prahalad e Hamel (1990) utilizam o termo core competencies (competências essenciais) e consideram que estas sâo o aprendizado coletivo da organizaçâo, especialmente de como coordenar diversos recursos e tecnologías.

De modo geral, a Resource-Based View sugere que a formulaçâo da estratégia seja iniciada pela identificaçâo dos recursos e competências existentes na empresa, seguida pela avaliaçâo da sustentabilidade da vantagem competitiva que eles podem proporcionar, para entâo escolher a estratégia que melhor utilize esses recursos e competências para explorar as oportunidades e/ou neutralizar as ameaças do seu ambiente externo.

A principal questâo da crítica da Resource-Based View à análise estratégica, baseada na perspectiva de Porter (1980, 1985), nâo é quanto ao grau de influência da estrutura da indústria sobre a lucratividade da empresa, mas quanto às limitaçôes que a postura de atençâo, centrada na estrutura da indústria, freqüentemente cria quanto à capacidade da empresa de inventar novos produtos, de ingressar rápidamente em mercados emergentes (aproveitar as oportunidades externas em qualquer lugar que ocorram) ou de alterar as escolhas dos clientes nos mercados maduros.

Prahalad e Hamel (1990) consideram que apenas no curto prazo a vantagem competitiva de uma empresa deriva dos atributos de preço e desempenho de seus produtos, pois no longo prazo esta seria decorrente da capacidade de desenvolver internamente, ao menor custo e mais rapidamente que os concorrentes, as competéncias que permitem a criaçào de muitos produtos novos (nào previstos pelas condiçôes atuais de demanda). Ou em outras palavras, no mundo atual mais incerto e dinámico (as preferéncias dos clientes sào voláteis e as tecnologias estào em contínua evoluçào), a vantagem competitiva da empresa reside naquelas competéncias que permitem o acesso da empresa a uma grande variedade de mercados (existentes ou que possam ser criados).

EvoLucAo DO PENSAMENTO DE PORTER

Em seu primeiro livro - Competitive Strategy, Porter (1980) explica o sucesso das empresas em funçào da atratividade da indústria (avaliada pelo seu modelo das cinco forças) e do posicionamento relativo da empresa dentro desta industria, o qual é apenas conseqüéncia de uma vantagem competitiva (representada pela implementaçào de uma das estratégias genéricas anteriormente apresentadas).

Nesta primeira abordagem é marcante a énfase da análise estratégica a partir do ambiente externo; várias vezes, Porter (1980) afirma que a estrutura da industria é o fator preponderante na escolha da estratégia da empresa. Conseqüentemente, a estratégia competitiva é vista como a construçào de defesas contra o conjunto das forças competitivas, como um modo de influenciar o equilíbrio das forças externas em favor da empresa, ou como uma resposta, antes dos concorrentes, às mudanças no fatores básicos destas forças (Porter, 1980, p.45). Portanto, neste estágio, a pergunta básica que Porter (1980) se propöe responder é "Por que as industrias diferem quanto ao seu potencial de lucro?".

Já no seu segundo livro - Competitive Advantage, Porter (1985) procura identificar as fontes (drivers) de vantagem competitiva da empresa, utilizando o modelo da cadeia de valor(6)como forma de análise sistemática de todas as atividades executadas por uma empresa, assim como o modo como elas estào ligadas entre si ou às atividades de outras empresas (fornecedores, canais de distribuiçào, consumidores finais, etc). Ou seja, Porter (1985) procura descrever o modo como uma empresa pode obter uma vantagem de custo sustentável ou diferenciar-se de seus concorrentes. Entretanto, segundo Foss (1996), nào há discussào elaborada de como os recursos e competéncias suportam as atividades.

A partir desta abordagem, a estratégia competitiva é definida como a criaçào de uma posiçào única e valiosa, a partir da configuraçào de um conjunto diferente de atividades (quanto ao seu conteúdo singular ou modo de execuçâo distinto). Porter (1985) pretende, assim, responder "Por que empresas de uma mesma indústria apresentam diferenças de rentabilidade sustentáveis a longo prazo?"

Foss (1996) destaca que, ao longo de seu trabalho, Porter (1985) apresenta modificaçôes com relaçâo aos conceitos básicos de empresa e de origem da vantagem competitiva. Em relaçâo ao conceito de empresa, Porter (1980, 1985, 1990) considera esta, ora como umafunçào deproduçào (quando é analisada a estrutura da indústria), ora como um conjunto de atividades interrelacionadas (quando tenta identificar as fontes da vantagem competitiva), ora como depósito de conhecimento produtivo e entidade geradora de inovaçoes (quando elabora seu modelo de "diamante" para explicar a competitividade das naçôes).

Quanto à vantagem competitiva, Foss (1996) observa que, inicialmente, Porter (1980) considera-a apenas como resultante da criaçâo de barreiras de entrada ou de mobilidade. Entretanto, em 1985, Porter apresenta a vantagem competitiva como decorrente da coordenaçâo superior das atividades da empresa, enfatizando assim a eficiência em relaçâo aos concorrentes e as barreiras de imitaçâo das suas fontes (drivers de custo ou de diferenciaçâo) como forma de mantê-la sustentável.

Esta segunda visâo é reforçada em 1996, quando Porter afirma que a vantagem competitiva sustentável provém do modo como as atividades se ajustam entre si e se reforçam mutuamente, fazendo com que a configuraçâo de uma atividade aumente o valor competitivo de outras atividades.

Neste estágio, Porter (1996) apresenta uma visâo sistêmica da vantagem competitiva, pois conclui que a vantagem competitiva de uma empresa está no sistema complexo de suas atividades, nas suas relaçôes (ajuste), e nâo nas partes (forças especificas, competências essenciais ou recursos críticos da empresa. Em recente seminárioPorter (1997) reforçou este aspecto ao afirmar: "O todo importa mais do que qualquer parte individual".

Conseqüentemente, Porter (1996) afirma que um posicionamento construido sobre um sistema de atividades possui maior sustentaçâo do que aquele baseado em atividades isoladas, pois é bastante dificil para observadores externos compreender os elos relevantes deste sistema ou para os concorrentes reproduzi-los integralmente.

Neste aspecto Porter (1996) parece aproximar-se da Resource-Based View, pois esta perspectiva alternativa considera que a vantagem competitiva deriva de competências essenciais, que sâo basicamente a integraçâo de vários recursos (semelhante ao sistema de atividades anteriormente citado), e que estas só serâo fonte de uma vantagem competitiva sustentável, se nâo for possivel para as outras empresas copiá-las.

Além disso, Porter (1991) considera que as alternativas para o posicionamento da empresa e conseqüentemente de configuraçâo de sua cadeia de valor sâo em parte limitadas pelas condiçôes iniciais da empresa, ou seja, por seus recursos existentes. Embora esta restriçâo seja dinámica, pois decisôes gerenciais podem levar à criaçâo de novos recursos, necessários para a estratégia escolhida, Porter (1991), em certo grau, parece aceitar uma das premissas da Resource-Based View, ou seja, da influência da historia da empresa sobre suas estratégias.

Mas mesmo após valorizar o papel dos recursos da empresa, Porter (1991) retorna à sua posiçâo inicial de ênfase no ambiente, pois observa que suas pesquisas sobre os determinantes da Vantagem Competitiva das Naçôes (Porter, 1990) mostraram que a origem da vantagem competitiva reside mais nas características do ambiente do que nas condiçôes iniciais da empresa.

Em seu trabalho mais recente Porter (1996) apresenta três possíveis bases, nâo mutuamente excludentes, para o posicionamento competitivo de uma empresa que, segundo ele, devem ser consideradas como um nível adicional de detalhamento das suas estratégias genéricas básicas (liderança em custo, diferenciaçâo e enfoque), ou seja:

* variedade (produçâo de apenas alguns tipos produtos da indústria, que satisfazem um subconjunto das necessidades dos clientes);

* necessidade (atendimento de quase todas as necessidades de um grupo específico de consumidores ou de uma ocasiâo de compras distintas);

* acessibilidade (atendimento de clientes com necessidades similares, mas acessíveis de maneiras diferentes).

CONCLUSÄO

As análises críticas ao modelo de Porter (1980, 1985) servem bem para ilustrar o quanto outros pesquisadores vêm procurando aperfeiçoar e rever as idéias básicas do autor. O proprio Porter vem modificando e ampliando sua tipologia mas sem aceitar explicitamente as contribuées de outras linhas de pesquisa. Ele considera, por exemplo, que a Resource-Based View apresenta uma visâo apenas parcial da análise estratégica, nâo sendo suficiente para explicar o sucesso e o fracasso das empresas.

A Resource-Based View, apesar de se apresentar como promissor contraponto e complemento às fontes de vantagem competitiva desenvolvidas por Porter, ainda nâo se firmou como base teorica nem encontrou seu espaço nas pesquisas empíricas, pois falta ainda operacionalizar os seus conceitos básicos, como por exemplo: barreiras de imitaçào, competéncias essenciais e dependéncia histórica (dentre mais de cem artigos sobre estratégias competitivas consultadas pelos autores deste artigo, apenas Collis (1991) utilizou empiricamente a Resource-Based View como ferramenta explicativa, contudo realizando uma análise somente qualitativa).

Algumas tipologias que se apresentam como concorrentes à de Porter (e.g.: Mintzberg, 1988; Chrisman, Hofer e Boulton, 1988; Miller e Dess, 1993) infelizmente ainda nào receberam validaçào empírica suficiente para que se possa julgar adequadamente a sua aplicabilidade como alternativa à sua tipologia.

A revisào do modelo de Porter (1980, 1985) aqui conduzida, permite nào só entender melhor as próprias idéias do autor, como também é útil como forma de contextualizar e relativizar a sua validade e aplicabilidade.

Footnote

NOTAS

1 A rigor, a palavra "produto" deveria ser substituida pela expressào "produto ou serviço". No entanto, para tornar a leitura mais fácil, em todo o texto será utilizada apenas a palavra "produto", mesmo quando a situaçào permita uma inferéncia também para o ramo de serviços.

2 É importante ressaltar que o produto, conforme visto pelo cliente, engloba nào apenas as características físicas e de desempenho, mas também as dimensöes intangíveis (ex: prazo de entrega, assisténcia técnica, financiamento às vendas, atendimento personalizado, marca). A diferenciaçào se pode situar nas características do produto como nas dimensöes intangíveis (serviços agregados, imagem, etc).

3 O termo "científico" foi utilizado por Chrisman, Hofer e Boulton (1988).

4 O conceito de "diversidade de vantagem competitiva por segmento" significa a obtençào (ou nào) de vantagens competitivas diferentes em cada segmento de mercado.

5 Chrisman, Hofer e Boulton (1988) utilizaram o termo "arma competitiva" para designar a énfase da empresa em custo, diferenciaçào ou combinaçào destes. Contudo, para manter coeréncia com a terminologia adotada por Porter (1980, 1985) neste artigo será utilizada a expressào "vantagem competitiva".

6 O modelo da cadeia de valor permite a divisào da empresa nas suas atividades de relevância estratégica para a compreensào dos custos e das fontes existentes ou potenciais de diferenciaçào (Porter, 1985).

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