ORGANIZATIONAL LEARNING PROCESS - A CASE STUDY IN THE OFFICE OF A HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS (HEI)

Abstract

More and more institutions, subject to the fast rate of transformations of any nature in the external environment, perceive the ephemerally of eventual success in the past and they worry about the possibility of losing their competitive condition in the market. Thus, it becomes the core question of knowledge that must be discussed in its human and social character, able to find the answers to the inquiries about the most propitious conditions for the continuous creation, diffusion and incorporation of knowledge in the products, services and organizational systems in a general way. The present article deals with the organizational apprenticeship, here understood as the way through which knowledge is interpreted and generates the human action, then under the perspective that apprenticeship must be seen as a dynamic phenomenon, which depends not only on the context but mainly on the own involved persons. For the verification of this dynamics, the change which occurred to make the service to students in a Higher Education Institutions more efficient was analyzed, subjecting the functionaries to an indispensable apprenticeship process.

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PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL - ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA DE UMA INSTITUIO DE ENSINO SUPERIOR (IES)

Ana Carolina Spolidoro Queiroz

Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao UNINOVE Doutora em Administrao FGV/SP

E-mail: [email protected] [Brasil]

Auta Maria da Silva

Mestranda em Administrao UNINOVE

E-mail: [email protected] [Brasil]

Eurpedes Fernandes de Oliveira Jr.

Mestrando em Administrao UNINOVE

E-mail: [email protected] [Brasil]

RESUMO

Expostas ao ritmo acelerado de transformaes de toda natureza no ambiente externo, as organizaes cada vez mais percebem a volatilidade de eventual sucesso no passado e preocupam-se com a possibilidade de perderem competitividade em seu mercado. Assim, passa a ser central a questo do conhecimento, que deve ser discutida em seu carter humano e social capaz de encontrar respostas para as indagaes sobre as condies mais propcias e sua contnua criao, difuso e incorporao nos produtos, servios e sistemas organizacionais

de um modo geral. O presente artigo aborda a aprendizagem organizacional, aqui entendida como o modo pelo qual o conhecimento interpretado e gera ao humana, sob a perspectiva, ento, de que esse processo deva ser visto como um fenmeno dinmico, que depende no apenas do contexto, mas notadamente das prprias pessoas envolvidas. Para a verificao dessa dinmica, foi analisada a mudana ocorrida para tornar mais eficaz o atendimento aos alunos na secretaria de graduao de uma Instituio de Ensino Superior (IES), expondo os funcionrios a um imprescindvel processo de aprendizado.

Palavras-chave: Aprendizagem organizacional; Ensino superior.

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Processo de aprendizagem organizacional - estudo de caso na secretaria de uma Instituio de Ensino Superior (IES)

1 INTRODUO

Senge (1990) associa a aprendizagem organizacional capacidade de transformar experincia em conhecimento, sendo que para ele, aprender em organizaes significa testar continuamente as experincias e transformar estas experincias em conhecimento - acessvel a toda a organizao e pertinente ao seu propsito central. A capacidade de adaptao de grupos humanos est associada rapidez de reaes das pessoas, individual e coletivamente, quando muda seu ambiente, de acordo com Fischer (1996). Estas reflexes demonstram a existncia de dois tipos de desafios para as organizaes, que no esto dissociados entre si: a gerao de conhecimento e a criao de condies para a sua aplicao.

Portanto, a criao da dinmica de aprendizagem, viabilizando a gerao e aplicao contnua do conhecimento aparece como fator chave de melhoria dos processos.

A organizao que deseja lidar de forma dinmica, com as mudanas no ambiente, precisa criar informao e conhecimento, no apenas process-lo de forma eficiente, conforme Nonaka e Takeuchi (1997).

No tocante ao presente trabalho a organizao a ser avaliada ser uma Instituio de Ensino Superior (IES), que iniciou suas atividades na dcada de 50, sofrendo a partir de ento, um intenso crescimento que acelerou seu processo de transformao.

Assim, parece-nos relevante analisar os fatores envolvidos nos processos de aprendizagem organizacional, e que supostamente, incidem na capacidade da organizao em estudo, para se adaptar e gerar resposta com agilidade necessria e de forma consistente, s transformaes impostas pelos ambientes interno e externo.

1.1 OBJETIVO E METODOLOGIA DO ESTUDO

O objetivo deste artigo avaliar os resultados da mudana no atendimento dos alunos na secretaria de graduao da IES, a partir do aprendizado organizacional havido internamente, fruto das presses do ambiente. No cenrio anterior, o atendimento da secretaria era realizado por funcionrios especialistas, onde o aluno com mais de um problema a ser resolvido, deveria buscar auxlio de um ou mais especialistas. Aps o processo de aprendizagem, os funcionrios deste departamento passaram a atender a todo o tipo de demanda trazida pelo aluno.

Com a finalidade de alcanar este objetivo, optou-se pela realizao de uma pesquisa qualitativa, com uma metodologia no-estruturada, porm exploratria e baseada em pequenas amostras que oferece compreenso do contexto do problema.

Segundo Yin (2001), os estudos de caso so adequados s pesquisas de cunho exploratrio ou descritivo e seu desenvolvimento caracterizado por fatores que podem ser distribudos em trs fases: uma inicial exploratria, uma segunda destinada coleta de dados por meio de tcnicas diversas e a ltima, que corresponde anlise sistemtica dos dados. Entre as tcnicas apontadas por esse autor esto as anlises literrias e os depoimentos de pessoas envolvidas com o caso.

O estudo de caso dentre os mtodos de pesquisa qualitativa apresentou-se como o mais adequado natureza da investigao e foi realizado na IES, focando os processos de aprendizagem organizacional ao qual os funcionrios da secretaria foram submetidos. Para a obteno de dados foi elaborado e enviado para 55 funcionrios da secretaria de graduao um questionrio com 19 perguntas fechadas (Anexo I), sendo que, para as questes envolvendo opinio dos respondentes, optou-se pela utilizao de escala Likert. Referidas perguntas foram

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formuladas a partir da fundamentao terica obtida com o levantamento bibliogrfico e reviso da literatura existente sobre aprendizagem organizacional.

2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

2.1 DINMICA DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Grande parte da literatura sobre aprendizagem organizacional de alguma forma relaciona este conceito idia de conhecimento.

Nos ltimos anos diversas so as classificaes propostas na literatura especializada sobre o tema conhecimento, com autores como Peter Drucker (1991), Alvin Tofler (1990), James Brian Quinn (1992). Cada um deles, a seu modo, anuncia a chegada de uma nova economia ou sociedade, qual se referem como sociedade do conhecimento, conforme afirma Drucker (1991), e que se distingue do passado pelo papel-chave que o conhecimento desempenha nela. Este autor argumenta ainda que o conhecimento no mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produo trabalho, capital e terra mas sim o nico recurso significativo nos dias de hoje. Tofler (1990) contribui para o tema, proclamando que o conhecimento a fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura mudana de poder. Quinn (1992) considera que o valor da maioria dos produtos e servios depende, principalmente, de como os fatores intangveis baseados no conhecimento como o know- how tecnolgico, projeto do produto, apresentao de marketing, compreenso do cliente, criatividade e inovao podem ser desenvolvidos.

Uma questo que se coloca trata sobre a distino entre conhecimento individual e coletivo: so iguais ou diferentes? Esto relacionados entre si?

Spender (2001) argumenta que todo o conhecimento individual est enraizado na prtica coletiva. A argumentao que a gesto do conhecimento vai alm da tradio cientfica de identificar o conhecimento e comunic-lo a indivduos que iro implement-lo, mas transpe cultura corporativa, da reputao, do rumor, do sistema de valores e de outras formas de natureza social do homem. Frise-se, entretanto, os aspectos culturais que envolvem o conhecimento no sero abordados no presente estudo, em decorrncia das limitaes de tempo impostas ao levantamento dos dados.

Sanchez e Heene (1997, p. 29) tambm distinguem o conhecimento individual do conhecimento coletivo quando afirmam que o conhecimento como [...] conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca das relaes causais entre fenmenos ,conceituando relaes causais como relaes de causa-efeito entre eventos e aes imaginveis e provveis conseqncias para aqueles eventos ou aes. Conhecimento organizacional , ento, definido como o conjunto compartilhado de crenas sobre relaes causais mantidas por indivduos dentro de um grupo . Estes autores definem, acerca do conhecimento individual e da empresa que h trs objetivos principais: primeiro, explicar que a relevncia estratgica do conhecimento nunca algo dado, absoluto ou determinstico; apenas existe na forma de crenas que so baseadas em avaliaes de possveis relaes causais entre fenmenos. Segundo, reconhecer que o conhecimento originado e existe na mente de indivduos, mas a organizao pode possui-lo de vrias formas que so compreendidas por mais de um

indivduo da organizao. Por fim, as definies buscam recolocar o conceito de conhecimento no nvel dos processos mentais conscientes, mais do que nos processos neurais de nvel mais inconscientes, associados ao que alguns autores, como Oliveira Junior (2001),

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tratam por um componente do conhecimento tcito, Dentro deste contexto, importante compreender a diferena entre dado, informao e conhecimento.

Segundo Spender (2001) os dados podem ser considerados um sinal sem significado. A informao um deles que pode ser procurado no sistema em que est incorporado e no pode ser abstrada do sistema que lhe d significado e que no permite que se torne um documento em lngua morta. Est associada a ao, preferncia, valor e carga moral, que podem ser apenas percebidas e entendidas pelo ponto de vista do sistema hospedeiro e seus compromissos, e instituies morais e cultura implcitos.

Nonaka e Takeuchi (1997) destacam, ainda, que embora os termos informao e conhecimento sejam usados com freqncia como termos intercambiveis, existe uma ntida distino entre um e outro. Para estes autores, a informao proporciona um novo ponto de

vista para a interpretao dos eventos e objetos, o que torna visveis significados antes invisveis.

O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos. Implica em uma atitude, perspectiva ou inteno especfica e ao contrrio da informao, est relacionado ao: trata-se sempre do conhecimento com algum fim. Alm disso, tanto um quanto o outro, dizem respeito ao significado. A informao um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento acrescenta-lhe algo ou reestruturando-o.

2.2 CONHECIMENTO TCITO E CONHECIMENTO EXPLCITO

Uma proposta de tipologia apresentada inicialmente por Polanyi (1983) e aceita por um grande nmero de autores aquela que reconhece dois tipos de conhecimento, denominados conhecimento tcito explcito.

Conforme Nonaka e Takeuchi (1991), o conhecimento, qualificado como explcito, pode ser transmitido, formal e facilmente entre os indivduos. Os autores observam que existe uma outra forma de conhecimento, classificado como tcita, difcil de ser articulada em linguagem formal, pessoal e incorporada experincia individual e envolve fatores intangveis como crenas pessoais, pontos de vista e sistemas de valor. Nonaka atribui ao conhecimento tcito, o principal motivo da competitividade das empresas japonesas, por exemplo.

Spender (2001) refora a importncia do conhecimento tcito, considerando que ele est incorporado a um sistema social hospedeiro, no podendo ser revelado verbalmente. As pessoas sabem mais do que falam , no somente pela falta de idias e de habilidades verbais, mas tambm porque seu conhecimento vai alm das possibilidades da lngua. Um dos tpicos centrais em torno dessa discusso o questionamento da premissa de que o conhecimento pode ser adquirido, transmitido e treinado exclusivamente atravs de manuais, livros e reunies com este objetivo. Ao invs disso, preciso observar o seu aspecto menos formal e sistemtico e comear a focalizar as intuies e palpites, altamente subjetivos, obtidos por meio do uso de metforas ou experincias.

2.3 ESPIRAL DO CONHECIMENTO

A criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o explcito. Essa interao moldada pelas mudanas entre os diversos modos de converso do conhecimento, que por sua vez, so induzidos por diversos fatores (Figura 1).

Inicialmente, o modo de socializao comea desenvolvendo um campo de interao. Esse campo facilita o compartilhamento das experincias e modelos mentais dos

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membros. Segundo, o modo de externalizao provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva significativos, nas quais o emprego de uma metfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tcito oculto que, de outra forma difcil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinao provocado pela colocao do conhecimento recm-criado e do existente, proveniente de outras sees da organizao, ou uma rede, cristalizando-os, assim, em um novo produto ou servio ou sistema gerencial. Por fim, aprender fazendo provoca internalizao.

Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Auta Maria da Silva e Eurpedes Fernandes de Oliveira Jr.

DILOGO E REFLEXO COLETIVA

Socializao

Externalizao

Internalizao

Combinao

CONSTRUO

DO CAMPO

APRENDER FAZENDO

Figura 1: Espiral do conhecimento

Fonte: Nonaka, 1997, p. 80.

2.4 DISCUSSES SOBRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Diversos autores abordam o tema aprendizado organizacional, Argyris (1996), Winter (1995), Duncan e Weis (1979), Garvin (1993), examinando como os indivduos,

aprendem no contexto organizacional ou exploram as formas com que as teorias sobre aprendizado individual podem ser aplicadas a organizaes ou a ambos.

No primeiro caso, o argumento tpico que a aprendizagem organizacional uma forma particular de instruo processado dentro da organizao por pessoas chave, cujo aprendizado associado a subseqentes mudanas organizacionais. J o segundo enfoque defende que a organizao pode aprender porque possui capacidade idntica ou equivalente a que os indivduos possuem e que os habilita a aprender, ou seja, estes dois enfoques tratam o aprendizado na organizao como se esta fosse um indivduo.

Uma afirmao comum na literatura sobre este tema sugere que o aprendizado na organizao se processa quando se percebem mudanas nos padres de trabalho, partindo dos que carregam um contedo novo aprendido. Miles e Huberman (1994) definem aprendizado organizacional como novas idias individuais, refletidas nos elementos estruturais e resultados da organizao em si.

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Garvin (1993) argumenta que novas idias so essenciais para o desenvolvimento do aprendizado, entretanto, so incapazes de sozinhas criar o aprendizado organizacional. Sem

mudanas subseqentes nos mtodos de trabalho, tudo se limita ao potencial de melhoria.

2.5 TIPOLOGIA PARA AS FORMAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Alguns autores vem o aprendizado organizacional como processo que se desdobra no tempo e o vinculam aquisio de conhecimento e melhoria do desempenho, mas discordam em alguns aspectos. Alguns, acreditam que a mudana imprescindvel ao aprendizado, outros insistem que basta desenvolver novas formas de pensamento. Vrios citam o processamento de informaes como mecanismo pelo qual se efetiva o aprendizado; outros propem o compartilhamento de idias, de rotinas organizacionais. Existe, entretanto relativo consenso entre alguns autores, entre os quais, Nonaka e Takeuchi (1997), Argyris e Schon (1996) e Senge (1990), sobre a existncia de dois tipos de aprendizagem.

Assim, conforme apresentam Nonaka e Takeuchi (1997), o aprendizado consiste em dois tipos de atividade. O primeiro focaliza a obteno do know-how a fim de resolver problemas especficos com base nas premissas existentes. O segundo tipo de aprendizagem est relacionado ao estabelecimento de novas premissas, ou seja, paradigmas, esquemas, (modelos mentais ou perspectivas) com o objetivo de anular os j existentes. Estes dois tipos de aprendizagem foram chamados por Argyris e Schon, (1996) como aprendizado de circuito simples e aprendizado de circuito duplo, e por Senge (1990) como aprendizado adaptativo e aprendizado inovativo, respectivamente.

O Quadro 1 a seguir, apresenta uma sntese das diferenas fundamentais entre estas duas categorias de aprendizado.

TIPO DE AO FUNDAMENTO PARADGMA EXISTENTE

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RESULTADO

Melhorias incrementais

Mudana do status quo Mudana transformacional

Quadro 1: Conceitos-chave do aprendizado de circuito simples e duplo

Fonte: Os autores

Argyris e Schon, (1996) sustentam que a aprendizagem organizacional um processo de deteco e correo de erros. Quando ele permite que a organizao continue a se suportar em suas atuais polticas ou que seus objetivos sejam atingidos, o mesmo pode ser chamado de aprendizado de circuito simples que pode ser comparado a um termostato de aprendizado quando est muito quente ou muito frio, ento, aumenta ou diminui a chama. Se o termostato pudesse questionar a si prprio, deveria ser ajustado a uma determinada temperatura e seria

capaz no s de detectar o erro, mas tambm questionar, no prprio programa, as polticas e objetivos que lhe do sustentao. Esse um segundo e mais abrangente questionamento, que pode ser chamado de aprendizado de circuito duplo.

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Aprendizado de circuito simples (comportamento adaptativo)

Aceitao das variveis subjacentes

Trabalho dentro das restries percebidas

Aprendizado de circuito duplo (comportamento inovativo)

Modificao dos valores governantes

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Sob outro enfoque, em seu artigo Como as organizaes podem aprender mais rpido, Schein (1993) argumenta que h trs tipos claramente distintos de aprendizagem, que exigem diferentes horizontes de tempo e que podem ser aplicveis a diferentes estgios do processo de transformao organizacional: (1) aquisio do conhecimento e gerao de idias; (2) aprendizagem de hbitos e habilidades, e (3) condicionamento emocional e ansiedade aprendida.

Este autor argumenta que um grande nmero de teorias sobre aprendizado organizacional converge na aquisio do conhecimento e gerao de idias, indicando que a essncia do processo est na aquisio da informao e do conhecimento atravs de vrias atividades cognitivas.

Conforme Schein (1993), um dos aspectos ignorados focado no aprendizado cognitivo, que, mesmo no caso da gerao de idias, o aprendiz freqentemente no produz, de maneira constante, o tipo adequado de comportamento ou habilidade para resolver o problema. Novas idias no mudam automaticamente o comportamento e, at que isso ocorra e tenhamos novos resultados observveis, no sabemos se o que estamos aprendendo cognitivamente vlido, ou no.

Um segundo tipo de aprendizagem refere-se aquisio de hbitos comportamentais e habilidades e est geralmente associado a Skinner e ao behaviorismo. Este tipo de aprendizado baseia-se na utilizao de incentivos para que se faa a coisa certa e o comportamento desejado premiado. Nesse modelo, os erros ou um comportamento inadequado no so punidos, mas ignorados, de forma que o aprendiz permanece focado em melhorar e refinar o comportamento adequado. Este tipo de aprendizagem, apesar de bastante confivel, demorado porque requer prtica e predisposio.

O terceiro tipo , na opinio de Schein, o mais poderoso e difcil de se discutir condicionamento emocional, associado a Pavlov . Na interpretao desse autor, pessoas que so punidas atravs de uma ampla gama de comportamentos, provavelmente se limitaro a uma faixa de segurana estreita ou se tornaro paralisadas pelo medo de errar.

3 APRESENTAO DOS DADOS/EVIDNCIAS

3.1 ANLISE DOS DADOS

Conforme mencionado, para a realizao desta pesquisa, foi aplicado questionrio com perguntas fechadas. Dos 55 questionrios enviados, 62% obtiveram resposta, o que pode ser considerado um excelente ndice de devoluo.

Com relao coleta dos dados, foram obtidos os resultados a seguir detalhados:

Com relao participao dos empregados em programa de treinamento apenas 18% participam de treinamentos semestralmente e anualmente e 16% participam trimestralmente, enquanto que os restantes 58% quase nunca ou eventualmente participam de treinamento. Esses dados podem ser melhor visualizados pelo grfico a seguir.

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Grfico 1: Participao dos empregados em programas de treinamento

Fonte: Os autores

Com relao aos treinamentos realizados, observou-se que, em 91% dos casos, os programas de treinamento so ministrados pelos funcionrios da organizao, enquanto que apenas em 9% dos treinamentos ocorre contratao de empresas especializadas para tal finalidade. Percebe-se, pelas respostas atribudas questo que trata da Conduo dos treinamentos que h ampla utilizao dos chamados multiplicadores de treinamento, ou seja, aqueles empregados que recebem cursos ou participam de palestras especficas sobre determinado assunto e retransmitem seus conhecimentos, habilidades ou atitudes adquiridos para os demais.

Grfico 2 Conduo dos treinamentos

Fonte: Os autores

Sobre a Reciclagens de contedo dos treinamentos foram obtidas as seguintes respostas: 6% dos respondentes afirmam que o processo de reciclagem dos cursos realizado trimestralmente, 9% que a reciclagem ocorre anualmente e 18%, que seu perodo semestral. 24% afirmam que a empresa no realiza reciclagens e 43% consideram que a instituio utiliza perodos variveis para treinamento.

Embora haja divergncia nas respostas dos participantes, apenas 24% dos empregados no participam de qualquer reciclagem, enquanto que os demais 76% participam

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6%

18%

18%

58%

Trimestralmente Semestralmente Anualmente Outros

9%

91%

Funcionrios da prpria IES Empresas especializadas ou contratadas

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de programas de reciclagem de treinamento, independentemente da periodicidade verificada

entre um e outro programa.

Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Auta Maria da Silva e Eurpedes Fernandes de Oliveira Jr.

6%

Trimestralmente Semestralmente Anualmente OutrosNo realiza reciclagens de contedo

24%

18%

9%

43%

Grfico 3 - Reciclagens de contedo dos programas de treinamento

Fonte: Os autores

A origem dos programas de treinamentos para empregados e se eles efetivamente ocorriam foi possvel saber por meio da Questo 4. Com ele foi possvel se detectar se os cursos preenchiam, de fato, a necessidade especfica de cada departamento, se a organizao

adquiria pacotes prontos no mercado ou, ainda, se adaptavam programas de outras instituies ou seguiam tendncias e modismos do mercado.

Segundo os dados coletados, 79% dos respondentes afirmaram que as necessidades especficas de cada departamento que orientam a realizao de programas de treinamento. Estes dados so seguidos por 15% dos respondentes, que acreditam que as instrues tm por base programas adaptados, 3% que apontam pacotes disponveis no mercado e 3% tendncias de mercado. Conclui-se, portanto, que a organizao realiza treinamentos a partir do que identifica como necessidade especfica de cada um de seus departamentos.

Grfico 4 Estruturao dos Programas de Treinamento

Fonte: Os autores

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3% 3%

15%

79%

Necessidades especficas de cada dept Programas adaptados Pacotes prontos disponveis no mercado Tendncias de M ercado

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Como consequncia da mudana visando o aperfeioamento de atendimento ao aluno foi enviado um questionrio, no qual duas questes visavam identificar um possvel processo de aprendizagem organizacional entre os funcionrios da secretaria de graduao. Um dos fatores que mobilizaram essa tomada de atitude que os alunos da faculdade encontravam-se insatisfeitos com o atendimento da secretaria de graduao, que freqentemente acumulava filas com longo tempo de espera para a obteno de uma resposta ou resoluo de algum problema burocrtico. Desejava-se no apenas que as filas desaparecessem como, ainda, que houvesse um maior conhecimento daqueles funcionrios sobre todos os procedimentos inerentes secretaria.

Por meio das respostas obtidas (dispostas no Quadro 2), constatou-se que as atitudes tomadas para que se efetivasse a referida mudana geraram aquisio de conhecimento e de idias e possibilitaram aprendizagem de hbitos e habilidades. Tambm foi confirmada a presena de condicionamento emocional e de ansiedade, comportamentos associados idia

de aprendizagem organizacional. Verificou-se a predominncia do modelo do behaviorismo que, conforme mencionado, prega a ausncia de punio.

Na pesquisa realizada ao trmino do programa de treinamento, 88% dos respondentes sentiam-se mais seguros e confiantes para desempenhar suas atividades e percebiam melhorias no desempenho das tarefas atribudas. J para 12%, no surtiu o mesmo efeito, tanto que responderam que no eram capazes de alcanar a mesma segurana e confiabilidade para o pleno desempenho de suas tarefas.

Com relao aos aspectos culturais da organizao, 59% concordaram que a cultura da empresa levada em considerao pelos responsveis em transmitir novos conceitos aos funcionrios, porm 27% discordaram parcialmente deste item e 15% no tinham opinio

formada a respeito do assunto abordado.

Alguns autores vem o aprendizado organizacional como processo que se desdobra no tempo e o vinculam aquisio de conhecimento e melhoria do desempenho, aps o treinamento. Tanto que 97% dos respondentes, que afirmaram que melhoraram sua viso sobre os processos e rotinas alm de suas responsabilidades, contra apenas 3% que acreditam no terem a capacidade de administrar e assumir responsabilidades, mesmo aps um programa de treinamento.

Segundo Argyris e Schon (1996), o chamado aprendizado de circuito duplo capaz de detectar erros, questionar seu prprio programa, bem como as polticas e objetivos que lhe do sustentao, ou seja, possibilitam aos empregados um comportamento inovativo. Na pesquisa realizada, notou-se que 88% dos respondentes so capazes de tomar atitudes diferentes ou at mesmo de inovar, aps o programa de treinamento, enquanto que apenas 12% da amostra consideram-se inaptos para inovar algo, ainda que incentivados por alguma forma de treinamento.

Segundo Quinn (1992), o valor da maioria dos produtos e servios depende, principalmente, dos fatores intangveis baseados no conhecimento. As respostas obtidas na pesquisa confirmaram que 95% dos respondentes comparecem a todos os eventos de treinamento, pois tm a certeza de que aprendero novos conceitos que ajudaro na melhoria do desempenho no seu trabalho; apenas 5% no tm certeza e, portanto, deixam de

comparecer aos treinamentos oferecidos.

Miles e Huberman (1994) definem aprendizado organizacional como novas idias individuais refletidas nos elementos estruturais e resultados da organizao em si. Nos questionrios aplicados, constatou-se que para 64% da amostra, os ltimos treinamentos que

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participaram tm contribudo para gerar novas idias; no entanto, 27% discordam totalmente desta afirmao e 9% declaram-se indiferentes com relao a esta varivel pesquisada.

Garvin (1993) argumenta que novas idias so essenciais para o desenvolvimento do aprendizado. A questo 12 aplicada no questionrio tinha justamente o intuito de verificar se a gerncia propiciava liberdade para que o funcionrio colocasse essas novas idias em prtica. 50% dos pesquisados afirmam que no tiveram esse privilgio sendo que deste percentual, 24% discordava parcialmente e 26% totalmente, ou seja, os gestores, na opinio deles, no do essa liberdade. Do total dos respondentes, 44% alega ser livre para criar enquanto que

35% concordam apenas em parte e finalmente 9% concordam totalmente. Apesar de termos metade dos respondentes discordando da questo, percebemos, diante das variveis anteriores, que a gerncia tende a se voltar para o lado da aprendizagem, aceitando as novas idias.

Com relao reao do aluno ao novo sistema de atendimento, os questionrios indicaram que 74% dos alunos reagiram positivamente, ou seja, aprovaram o novo sistema integrado de atendimento, sendo que 18% no tm opinio formada a respeito do assunto e apenas 9% acreditavam que os alunos no gostaram do novo sistema. Prevalece, portanto, o entendimento de que a grande maioria dos alunos aprovou o sistema de atendimento integrado.

Segundo Argyris e Schon (1996) a aprendizagem organizacional um processo de deteco e correo de erros. Os resultados da pesquisa mostram que, para 55% dos entrevistados, as chefias no aceitam naturalmente os erros. 41% da amostra entendem que os erros so aceitos naturalmente pelas chefias, sendo que, deste percentual, 35% concordam parcialmente e apenas 6% totalmente. Pelo que percebemos, a partir da coleta dos dados, a

chefia tende a no aceitar erros. Entretanto, conforme ensinam referidos autores, as organizaes que conseguem detectar erros e aprender com eles que sustentam uma aprendizagem organizacional.

Quando questionados se as mudanas no atendimento da secretaria foram sugeridas pelos empregados, 47% da amostra discordaram, acreditando que as mesmas tinham sido impostas pela chefias e 38% concordam que houve participao dos empregados nas mudanas; sendo que 15% mostraram-se indiferentes questo. 79% concordam que todos os processos de mudanas tm incio obrigatoriamente com a deciso das chefias, enquanto que 15% discordam deste ponto de vista e 6% so indiferentes.

A organizao que deseja lidar de forma dinmica com as mudanas no ambiente precisa criar informao e conhecimento, no apenas process-lo de forma eficiente, conforme Nonaka e Takeuchi (1997). Na pesquisa conduzida para o presente trabalho, 41% discordam que a opinio dos empregados ouvida pelos superiores quando realizada alguma mudana;

j 47% acreditam que elas so ouvidas, enquanto que 12% no tm opinio formada.

Outro tema abordado foi se as idias e sugestes so ouvidas e levadas adiante pela chefia para possveis execuo e aplicao, 44% concordam que so aceitas, mas 38% discordam da afirmao e 18% so indiferentes. Pelas respostas, nota-se que a organizao tende a manter seu foco no aprendizado cognitivo que, apesar de bastante confivel, demorado uma vez que requer prtica e predisposio a ser temporariamente incorporado. A tabela a seguir ilustra estes dados:

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Processo de aprendizagem organizacional - estudo de caso na secretaria de uma Instituio de Ensino Superior (IES)

Tabela 1 Questes 5 a 19 Resultados obtidos

Discordo em Parte

Concordo

Totalmente

5 6% 6% 0% 47% 41% 6 0% 12% 0% 53% 35% 7 9% 18% 15% 38% 21% 8 0% 3% 0% 29% 68% 9 6% 6% 0% 32% 56% 10 3% 0% 3% 21% 74% 11 6% 21% 9% 29% 35% 12 26% 24% 6% 35% 9% 13 0% 9% 18% 50% 24% 14 26% 29% 3% 35% 6% 15 35% 12% 15% 29% 9% 16 6% 9% 6% 38% 41% 17 12% 29% 12% 38% 9% 18 9% 29% 18% 32% 12% 19 9% 29% 18% 32% 12%

4 CONCLUSO

A partir dos resultados da pesquisa, verificou-se que na secretaria de graduao da Instituio de Ensino Superior (IES), o processo de mudana do atendimento aos alunos desenvolveu-se em clima de aprendizagem organizacional.

Desde ento, a organizao vem investindo em treinamentos e tende a dar mais liberdade de expresso aos funcionrios, principalmente em relao s idias inovadoras que visam aprimorar o atendimento ao aluno. Segundo os prprios empregados h uma tendncia

de que todo trabalho seja realizado em benefcio do seu maior ativo, entendido como a soma do fator humano, seja ele interno (funcionrios) ou externo (alunos).

Pelo atual sistema de atendimento da secretaria de graduao, o atendente deve ter conhecimentos de todas as rotinas que envolvem desde do financeiro at a vida acadmica do

mesmo, em detrimento do que ocorria no passado, quando o funcionrio mantinha especializao sobre um assunto especifico no atendimento. Portanto, o prprio foco no atendimento multidisciplinar tratou de garantir aos empregados a aquisio de novos conhecimentos, com a possibilidade de idias inovadoras, uma vez que lhes amplia a gama de informaes, condio imprescindvel para que se efetive a aprendizagem organizacional.

Entretanto, para garantir a manuteno deste aprendizado, a organizao deve ser mais tolerante a erros e procurar detect-los, aprendendo com eles ao invs de punir os empregados cada vez que agem inadequadamente. Diante da possibilidade de um novo

processo de mudana, a organizao deve perceber que toda a rea ou departamento afetado deve ser envolvido na busca de melhores resultados, substituindo gradualmente a imposio

de vontade da chefia para os subordinados. A organizao deve permitir, e at mesmo incentivar, sugestes e opinies dos empregados, possibilitando, segundo a reviso bibliogrfica realizada nos captulos anteriores, que diferentes pontos de vista sejam ouvidos.

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Questes Discordo

Totalmente

Indiferente Concordo em

Parte

Fonte: Os autores

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Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Auta Maria da Silva e Eurpedes Fernandes de Oliveira Jr.

5 RECOMENDAES

O presente estudo teve seu foco apenas do departamento de secretaria de graduao da instituio estudada, no tendo a pretenso de ser indicador de verdade absoluta para as demais reas da empresa ou de interferir em empresas do mesmo setor e de outros segmentos

no mercado.

Verificou-se, por meio deste trabalho, que os processos de mudanas no podem ser determinados apenas pelas chefias e que os funcionrios devem ser envolvidos ao expor suas idias e com maior responsabilidade, auxiliar a empresa na obteno de melhores resultados.

Outros estudos seriam oportunos no aprofundamento do tema para o estudo de caso realizado, como, por exemplo, o levantamento de dados da percepo dos prprios alunos quanto modificao ocorrida no atendimento dos empregados da secretaria. Tal empreitada

poderia verificar os resultados de um processo de aprendizagem percebidos pelo pblico de uma dada organizao, por exemplo.

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ORGANIZATIONAL LEARNING PROCESS A CASE STUDY IN THE OFFICE OF A HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS (HEI)

ABSTRACT

More and more institutions, subject to the fast rate of transformations of any nature in the external environment, perceive the ephemerally of eventual success in the past and they worry about the possibility of losing their competitive condition in the market. Thus, it becomes the core question of knowledge that must be discussed in its human and social character, able to find the answers to the inquiries about the most propitious conditions for the continuous creation, diffusion and incorporation of knowledge in the products, services and organizational systems in a general way. The present article deals with the organizational apprenticeship, here understood as the way through which knowledge is interpreted and generates the human action, then under the perspective that apprenticeship must be seen as a dynamic phenomenon, which depends not only on the context but mainly on the own involved persons. For the verification of this dynamics, the change which occurred to make the service to students in a Higher Education Institutions more efficient was analyzed, subjecting the functionaries to an indispensable apprenticeship process.

Keywords: Higher Education; Organizational apprenticeship.

Processo de aprendizagem organizacional - estudo de caso na secretaria de uma Instituio de Ensino Superior (IES)

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Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Auta Maria da Silva e Eurpedes Fernandes de Oliveira Jr.

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Data do recebimento do artigo: 17/05/2003

Data do aceite de publicao: 20/07/2003

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