LEAN MANADZMENT U NEPROIZVODNOJ ORGANIZACIJI

Abstract

This paper examines the possibilities of a lean approach to non-manufacturing functions, i.e. a market-oriented organization. This refers to purchasing, shipment, storage, sale and delivery of goods; marketing, etc. A lean approach to business operations is discussed and several lean business methods are developed on the basis of which lean management can be used not only in manufacturing, but also in non-manufacturing organizations. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

SAZETAK

U ovome su radu razmotrene moguenosti koje Lean pristup pruza kako bi se isti mogao primijeniti u nekoj od neproizvodnih funkeija, odnosno trzisno usmjerenoj organizaciji. Tu podrazumijevamo poslove nabave, dopreme, skladistenja, prodaje i otpreme dobara, marketinga i si. Razmotren je i Lean pristup poslovanju, razradene neke metode Lean poslovanja temeljem kojih se moze naci primjena ne samo u proizvodnoj organizaciji, negó i u neproizvodnim organizaeijskim strukturama.

Kljucne rijeci: Lean pristup, Kaizen, mapiranje tijeka vrijednosti, Lean manadzment

i. Uvod

U Hrvatskoj, pa i u svijetu, vecina je poduzeca funkcijski organizirana. Za takav organizaeijski oblik mozemo reci da je tradicionalan nacin organizaeije, iako se mnogi ne bi slozili s tim terminom i tvrdit ce da je to moderna organizaeija. Mnoge poslovne skole i orijentaeije odreduju poslovnu praksu i savjetuju razne nacine na koje treba raditi u gore navedenim funkeijama. Na tragu Funky bussinesa1 (zanimljivoga poslovanja) koji naglasava neprestane promjene i stvaranje promjena, Lean i Kaizen razmisljanje je najbolja poslovna orijentaeija. Lean i Kaizen ne uce tehnikama, taktikama, strategijama - naprotiv uce razmisljati. Sigurno je da se na taj nacin postize bolje razumijevanje problematike svakodnevnih poslovnih izazova. U svim tim izazovima treba voditi racuna da se sustavno obrazuje i prate sva dostignuca u poslovnoj praksi. Medutim, i sva konkureneija to isto radi. I konkureneija uéi iz istih knjiga, skola, teorija, prakse i od istih voda, "gurua". I kako onda biti bolji od njih? Ukoliko postoji takva sposobnost organizaeije, ona sama, odnosno svi njezini pripadnici moraju razmisljati kako doci do najboljih rezultata. Lean je upravo pristup koji potice na takvo razmisljanje.

2. Pristupna razmatranja

2.1 Definicija pojmova "Lean" i "Kaizen"

Tesko je postaviti univerzalnu definiciju pojma "Lean". Sama rijeé znaci "vitak, mrsav". Mozemo reci da zapravo razgovaramo o nekoliko pojmova odjednom: Lean razmisljanje, Lean pristup, Lean organizacija, Lean manadzment, Lean proizvodnja itd. Medutim kao gore spomenuti pridjev terminski mozemo odrediti kao sustavni pristup ukupnomu poslovanju na nacin koristenja sto manje izvora, s ciljem postizanja sto boljih rezultata i sustavnoga procesa poboljsanja poslovnih procesa. Pojam "Kaizen" sastavljen je od dviju japanskih rijeéi : KAI sto znaéi promjena i ZEN koju mozemo prevesti kao: steci mudrost.

Lean, odnosno Kaizen slicni su pojmovi koji su obiljezeni neprestanim poboljsavanjima. Stalnim radom na poboljsanjima oni postaju nacinom zivota i razmisljanja. Pri uvodenju nekoga novog projekta vec mozete znati sto vas ocekuje i kako mozete upravljati promjenama. Zapravo lakse mozete upravljati promjenama koje ste vi izazvali, nego odgovarati na promjene iz vase okoline koje ce vam biti potpuna nepoznanica.

Glavna metodologija Kaizena je: PDCA metoda

- planiraj (plan)

- ucini (do),

- provjeri (check),

- izvrsi (act)

Promjene su bitne u svim procesima bez obzira kako razmisljamo o pojedinim procesima i njihovom savrsenom djelovanju. To je zapadnjacko razmisljanje: ako nesto djeluje - ne diraj. Kaizen naprotiv tome tvrdi da se sve moze uciniti jos boljim i naprednijim. Ako ne ides naprijed, onda ides natrag.

2.2. Nastanak Lean razmiSljanja

Pocetkom 1980.-ih godina japanska automobilska industrija, predvodena Toyotom preuzela je prevlast u autoindustriji i potpuno je pobijedila americku autoindustriju na svjetskom, ali i americkom trzistu. Tim povodom skupina znanstvenika iz MIT-a (Massachusetts Institute of Tehnology) pócela je proucavati kako to u Toyoti rade i postizu bolje rezultate.

Uocili su da u Toyoti s manje investicija postizu zeljenu razinu proizvodnoga kapaciteta i kvalitete, da se proizvodni procès provodi s manje gresaka, da im je za kljucne proizvodne procese potrebno manje vremena, da imaju manji broj dobavljaca i nemaju puno robe na zalihama (JiT). Voditelj tog tima dr.sc. Jim Womack upravo je takav nacin poslovanja opisao terminom Lean. Jim Womack i Dan Jones kasnije su postali osnivaci su Lean Enterprise Instituía i akademije koja je svjetski nositelj Lean razmisljanja. Dakle, zakljucak je da Lean nije iskljuéivo japanska privilegija.

U svijetu su vodeci strucnjaci na ovom podrucju su upravo spomenuti dr.sc Jim Womack, dr. se. Dan Jones, dr. sc. Michael Balle. Danas ovaj model u svijetu uspjesno primjenjuju Toyota, Ford, LG, Sony, Harley Davidson, Nokia, a u Hrvatskoj o tome jos razmisljaju kompanije poput Coca Cole, Dalekovoda, Koncara, Brodotrogira.

2.3 Cilj Lean razmisljanja

Kao sto smo pojmovno definirali cilj Lean pristupa je ostvarenje sto boljih rezultata uz primjenu sto manje izvora. Nije li to i opci cilj svih ekonomskih aktivnosti? Da. Medutim Lean razmisljanje u prvome redu svoga sredista ima kreiranje vrijednosti za kupea.

Iz toga sredista nastoji iz manjega izvuci sto vise. Na temelju toga mozemo zakljuéiti da je usmjerenost Lean poduzeca:

- prema kupeu - na temelju njegovih zelja zaertavaju se ciljevi i strategije

- prema kontinuiranim promjenama i poboljsanjima procesa

- prema uocavanju problema i njihovom trajnom rjesavanju

- prema inovacijama

- oblikovanju organizacijske strukture odredene tijekom vrijednosti za kupce

- prema standardizaciji rada

Vrijedno je istaknuti kako Lean razmislja o stvarno najboljoj ucinkovitosti u svim tehnoloskim procesima rada. Konacan cilj je humani razvoj i koristenje urna svih zaposlenih. Zato takvo razmisljanje moraju dijeliti svi zaposlenici i u njihovu primjenu moraju biti svi ukljuíeni. Humano glediste moze se sagledati upravo u razvoju, ucenju i specijalizaciji zaposlenika cime oni postaju radnici znanja. Time su vrjedniji organizaciji.

2.4 Temeljne karakteristike i obiljeïja Lean pristupa

Polazimo od pojma Lean razmisljanje. Mozemo reci da je polaziste razmisljanje o2:

a) svrsi

b) procesu

c) ljudima

a) Lean razmislja o svrsi na nacin da postavlja pitanje koje problème kupaca mozemo rijesiti i koje vrijednosti za kupca mozemo stvoriti.

b) U procesu Lean provjerava i analizira svaki korak i nastoji doci do odgovora stvara li se bas u svakom koraku nova vrijednost za kupca. Nastoji se doci i do odgovora je li svaki korak bas neophodan, koliko su koraci medusobno povezani, fleksibilni i odgovarajuci.

c) Lean razmislja i o ljudima znaju li i mogu stvoriti organizaciju koja moze stvarati vrijednost te da sustav odgovornosti bude transparentan za svaki djelic procesa.

Kao pretezna obiljezja Lean mozemo istaknuti:

- teznja k neprestanom poboljsanju

- procesna orijentacija

- upravljanje poslovnim procesima

- usmjerenost prema kupcima

U odnosu na tradicionalan nacin upravljanja Lean sustav je dinamicniji. Lean organizacija ne smije imati krute i tesko promjenjive procedure. Pogled na pogrjeske usmjeren je na nacin da se traze rjesenja, a ne krivci. Zaposlenici su kapital i potencijal poduzeca, a ne trosak. Zaposlenici se stimuliraju kako bi razvili svoju inicijativu te da ih se ne sputava strogom hijerarhijskom strukturom ili podjelom poslovnih zadataka. Takoder Lean pristup potice timski rad i projektni pristup. Svako novo rjesenje moze se realizirati kroz novi tim i kao novi projekt. Najvaznije obiljezje Leana u odnosu na tradicionalne sustave je taj sto se kvaliteta nastoji osigurati unaprijed vec u samom procesu i dizajnu proizvoda i usluga, a prema potrebama kupca. Tradicionalni pristupi uglavnom kvalitetu osiguravaju inspekcijski 3, a na taj nacin poboljsanje kvalitete prepusta se posebnim sluzbama za razvoj koje su prilicno rijetke pogotovo u malim i srednjim poduzecima.

3. Nacini primjene Lean

3.1 Posebnosti Lean pristupa

U Leanu se susrecemo s pojmom "otpad" (eng. waste). Sto je to? Pod tim pojmom u Toyoti podrazumijevaju:

- greske proizvoda ili usluge

- preveliku proizvodnju,

- visak zaliha,

- nepotreban (suvisan) procès,

- nepotreban (suvisan) pokret,

- nepotreban (suvisan) prijevoz,

- éekanje na isporuku

Lean dakle trazi "otpad" ili nepotrebne postupke i procese u aktivnostima. Medutim Lean razlikuje i aktivnosti. Postoje aktivnosti koje stvaraju vrijednost i koje ne stvaraju vrijednost.

Pronalazenje "otpada" i pronalazenje prilika dakako treba traziti u aktivnostima koje stvaraju vrijednost, medutim Lean praksa je pokazala da prioritetno prilike za poboljsanja i "otpad" treba traziti u aktivnostima koje ne stvaraju vrijednost.

Primjer: Proizvodni procès nekoga proizvoda zapocinje u 7 sati ujutro i traje do 9 sati, a proizvod biva isporucen kupcu sutradan u 7 sati. U tradicionalnom smislu ukoliko ste poboljsali svoj tehnoloski procès i smanjili vrijeme proizvodnje za 10 minuta te sad procès proizvodnje zavrsava u 8,50 sati, a vi kupcu opet isporuiujete proizvod sutradan ujutro u 7 sati. Pitanje je: gdje je tu vrijednost za kupca? Djelomicno postoji vrijednost ukoliko ste smanjili trosak proizvodnje, a s time i cijenu proizvoda. Sto je s vremenom kada se nista ne dogada s proizvodom? Nema nikakvoga tijeka vrijednosti.

Mapa tijeka vrijednosti kao jedan od glavnih alata Leana je graficka prezentacija koja vizualno predstavlja sve korake u procesu transformacije proizvoda ili usluge. Po Leanu mapa se pocinje iscrtavati od njezinoga kraja na kojem je kupac. Uostalom kupac je u prvome planu. Mapa nam pokazuje vremensku prezentaciju tijeka aktivnosti te se moze na taj nacin lako proanalizirati i pronaci tocke koje pokazuju koji procesi dodaju, a koji ne dodaju vrijednost za kupca. Pri ucrtavanju odredenih procesa u tijeku najbolje se koristiti Gilbrethovim simbolima radi laksega uocavanja i vizualnoga prepoznavanja procesa.

3.2 Aktiunosti procesa

Kao sto smo spominjali postoje dvije vrste aktivnosti u svim procesima.

- aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodu (usluzi)

- aktivnosti koje ne dodaju vrijednosti proizvodu (usluzi)

Lean poduzeca ce definirati aktivnosti koje dodaju vrijednost ako je:

1. kupac spreman platiti za tu aktivnost,

2. ta aktivnost preoblikovala proizvod ili uslugu,

3. aktivnost izvedena prvi put i na pravi nacin

Ukoliko aktivnost ne zadovoljava gore spomenute uvjete, tada mozemo zakljuéiti da se radi o aktivnostima koje smatramo otpadom i koje se mogu prema japanskoj terminologiji obiljeziti sa 3 M5.

Muda (steta) - aktivnosti koje trose izvore bez kreiranja vrijednosti za kupca i mogu biti:

a) aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali se smatraju neophodnima za poslovanje

b) aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali se ne smatraju neophodnima za poslovanje

Mura (nejednakost) - steta koja je prouzrokovana varijacijama u kvaliteti, troskovima ili isporuci. Pojavljuje se kad aktivnosti ne idu glatko i bez prekida. Mura se dogada kad se trose izvori, a ne moze se predvidjeti kvaliteta (kako proizvodnih i prodajnih procesa tako i samoga proizvoda).

Muri (pretjerivanje) - predstavlja nepotrebno ili nerazumno opterecenje kako ljudi, tako i strojeva ili sustava tako da se prede njihov normalni kapacitet. Vezana je za to kako su dizajnirani radni procesi i radni zadaci.

3.3 Cdje primijeniti Lean - su stau

Velika je zabluda kako se Lean moze primijeniti samo u proizvodnim organizacijama. To nije tocno. Lean pristup primjenjiv je u svim djelatnostima i u svim organizacijskim strukturama. Doduse i same organizacijske strukture mogu biti predmet promjena bas uslijed primjene Lean poslovanja. Zasto je ta tvrdnja tocna? Lean nacinom razmisljanja reduciramo nepotrebne poteze u aktivnostima koje stvaraju, ali i u aktivnostima koje ne stvaraju vrijednost za kupce. Spominju li se negdje samo proizvodne aktivnosti? Koje sve aktivnosti mozemo nabrojati: proizvodnja proizvoda, provjera kvalitete i kvantitete, isporuka proizvoda, isporuka usluga, razvoj ambalaze, ispunjavanje obrazaca, kontakti s kupcima, prodaja, kontakti s dobavljacima - nabavni poslovi, marketing, odgovaranje na pitanja kupaca itd. Sve te aktivnosti ne obiljezavaju iskljucivo proizvodnju. Sto se Leana tiée, proizvodnja uopce ne mora postojati u organizaciji. U svim se tim spomenutima aktivnostima mogu pronaci snagu. Kad se postigne sto manje otpada, ostecenja, zastoja, zaliha, papirologije, pogresaka, izostajanja s posla, dezinformacija, tada se moze zakljuéiti da se organizacija krece pravim Lean putem.

3.4 Naöela Lean pristupa

Glavni princip Leana je dugorocno i kontinuirano poboljsavanje svih poslovnih procesa i odnosa s partnerima (kupcima, dobavljacima) ukljucujuci i zaposlene, managere, vlasnike, dionicare, pa i sa sirom drustvenom zajednicom.

Postoje pet nacela koje je uglavnom lako zapamtiti, ali ih je mnogo teze postici To su ujedno i opci putokazi kako Lean djeluje6.

1. Odrediti vrijednost sa stajalista kupca,

2. Odrediti sve aktivnosti (korake) koje sudjeluju u stvaranju vrijednosti za svaki procès ili vrstu proizvoda - napravite mapu tijeka vrijednosti,

3. Napraviti idealni tijek, odnosno mapu vrijednosti kroz koju cete ostvariti upravo ono sto kupac zeli,

4. Uvodenje sustava koji ce kreirati nove vrijednosti prema zeljama kupaca, tj. maksimalno eliminirati razliku izmedu tocke 3 i 4,

5. Ponavljati procès radi kontinuiranoga poboljsavanja procesa.

3.5 Elementi Lean sustava

Kao sto se svi sustavi sastoje od osnovnih elemenata tako i za Lean sustav mozemo reci da se sastoji od samo 3 elementa:

1. Lean nacin razmisljanja

- Mora se steci pocetno znanje o Leanu i shvatiti ga ne kao alat za bezumno rezanje troskova ili za smanjenje radne snage. Vazno je razmisljati o svakom, pa i najmanjem dijelu i procesu, proanalizirati ga i kontinuirano ga poboljsavati.

2. Upravljanje i mijenjanje poslovnih procesa

- Mnogi alati stoje nam na raspolaganju. Lean koristi djelomicno sve poznate alate i tehnike koje mogu pomoci u ostvarenju cilja koji je u Leanu zapravo beskonacan.

3. Kontinuitet uvodenja poboljsanja

2ivimo u svijetu gdje se sve mijenja u svakom trenutku. Mnoge organizacije nisu opstale upravo zbog toga sto se nisu mogle suocavati s nastalim brzim promjenama. Najbolja priprema na promjenu je upravo to da sami izazovete smislenu promjenu koja ce jos k tome unaprijediti postojeci tehnoloski procès rada.

3.6 Metode i alati Lean sustava

Metode i alati koji se primjenjuju u Leanu ne cine sam Lean nekakvom skolom ili strategijom, naprotiv preporuca se kombinacija vecine od mnogih strategija i pristupa prikazanih u tablici 3.

S obzirom da je najveci fokus Leana upravo kupac, potrebno je iz CRM-a izvuci najbolje rezultate. Nema nikakve sumnje da je stvaranje odanih kupaca definitivno kljué uspjesnoga poslovanja tvrtke. Koncepcija ukupnoga poslovanja tvrtke zato mora biti usmjerena prema kupcu. Koliko cemo uloziti u razvoj odnosa s kupcima? Ph. Kotier razlikuje pet razina:7

1. temeljni marketing - jednostavna prodaja proizvoda,

2. reaktivni marketing - prodaja i ohrabrivanje kupca/potrosaca da se javi u sluéaju pitanja, komentara ili prituzbi,

3. marketing odgovornosti - nedugo nakon prodaje kontaktira se kupca da se uvjeri da proizvod zadovoljava njegove potrebe s prijedlozima za poboljsanje proizvoda ili usluga,

4. proaktivni marketing - povremeno kontaktiranje kupca/potrosaca u svrhu informiranja o novim mogucnostima koristenja proizvoda ili novim proizvodima,

5. marketing partnerstva - kontinuirana suradnja s korisnicima kako bi se otkrile nove mogucnosti koristenja i poslovanja, te postigle ustede i bolja funkcionalnost.

Uvodenjem sustava upravljanja odnosa s kupcima (CRM) mnoge organizacije su prepoznale prednosti toga sustava. Izmedu mnogih mozemo istaknuti:

- produbljivanje odnosa s kupcima sto utjeíe na povecanje opsega prodaje,

- smanjivanje ukupnih troskova,

- unapredivanje kvalitete.

Rjesavanje partnerovih problema treba biti postavljeno kao osnovni zadatak pred prodajno osoblje. Kako bi se to moglo kvalitetno osigurati potrebno je kontinuirano raditi na obrazovanju kako vlastitog osoblja, tako i na obrazovanju partnera. Vrlo vazna karika za djelovanje u CRM-u je prikupljanje, obrada i koristenje informacija o kupcu.

Customer Relationship Management (CRM) je takoder poznat kao odnos marketinga i upravljanja kupcima. Cilj CRM-a je pomoci organizacijama u boljem razumijevanju svakoga kupca jer je on najveca vrijednost tvrtke.

CRM obuhvaca, analizira i distribuirá sve relevantne podatke od kupca i distribuirá te informacije svima u poduzecu sto samoj organizaciji pomaze da bolje zadovolji kupca, da proizvede bolje proizvode i usluge. Naglasiti treba distribuciju informacija svima u poduzecu, a dakako da se podrazumijeva da sve funkcije poduzeca moraju biti u sprezi i usmjereni prema kupcima te na taj nacin cine svojevrsni kruzni tijek.

Marketing

Upravljanje marketingom s cjelovitom slikom poslovne aktivnosti, narocito onih koje su usmjerene kupcima, pomaze planiranju svih procesa u organizaciji.

Prodaja

Pracenje dosadasnjih trendova omogucava predvidanje i buducih. Pracenje svih vaznih podataka o klijentima, pomoci ce rjesavanju njihovih problema i samim time povecava ucinkovitost prodaje.

Servis i podrska

Na temelju analize podataka ili bolje receno na temelju poznavanja klijenata i pristupom otvorene podrske mogu se osigurati dosljedno i kvalitetno pruzanje usluga.

Partnerstvo

Kroz CRM treba pratiti cjelovit distribucijski kanal i razvijati suradnju sa svim partnerima gledajuci i vertikalno i horizontalno.

Analitika

Alati koji moraju svim zainteresiranima davati informacije u realnom vremenu i sa stvarno upotrebljivim podacima i izvjestajima te omoguciti menadzmentu siri uvid u potrebe kupaca pri donosenju odluka kojima ce se postici bolji rezultati i vece zadovoljstvo kupaca.

PROCES I UVODENJE LEAN SUSTAVA

3.7 Odluka 0 uvodenju Lean poslovanja

U svakom poduzecu moraju postojati pravila. I ne samo pravila negó i: postupci, upute, propisi, objasnjenja, odluke, planovi, zabrane, i si. Svu tu zbirku mozemo staviti pod krov rijeéi postupak. U mnogim su poduzecima svi ti postupci stavljeni u jedan okvir pa nastaju radni pravilnici ili to mozemo nazvati pravila sluzbe. U svakoj organizaciji postoji potreba da se s vremena na vrijeme neki poslovni tijekovi opisu i kao takvi definiraju, a u cilju kako bi se iz istih situacija uvijek dobio isti rezultat bez obzira tko izvrsava poslove. U nekim slucajevima takve procedure sprjecavaju bespotrebne sukobe, a nekim slucajevima su temelj za planiranje. Planira li se u u organizaciju uvesti Lean pristup poslovanja, potrebno je napraviti nekoliko pocetnih koraka:

- Uprava i manadzment moraju steci pocetno znanje i razumijevanje o Leanu. Na temelju toga definirati viziju prema kojoj ce moci biti postavljeni opci ciljevi.

- U organizacijsku kulturu uvesti potpunu opredijeljenost vodstva i svih zaposlenih za primjenu Le ana.

- Pronaci osobu koja ce voditi i preuzeti odgovornost za Lean preobliku.

- Organizacija ne smije biti u poslovno financijskoj krizi. Lean nije alat za izvlacenje iz krize.

- Ne razmisljati ni planirati velike strategije.

- Izvrsiti promociju Lean razmisljanja. Javno treba dati obecanje da nitko nece dobiti otkaz. Sjetimo se, Lean nije sredstvo za smanjivanje radne snage.

- Vrlo je vazno izraditi pravilnik o nagradivanju.

Ovo su neki od opcih preduvjeta koji moraju biti zadovoljeni kako bi uvodenje Leana moglo biti uspjesno.

Izvor: http://www.lean.org/admin/km/documents (priredio autor)

3.8 Uvoâenje Leana

Daljnji koraci u uvodenju Leana nisu strogo odredeni. Spominjali smo da se radi o razmisljanju. Spomenuli smo koristenje raznih alata i tehnika, medutim osnovni alat Leana, svakako je mapiranje tijeka vrijednosti. Mapa tijeka vrijednosti je graficka prezentacija koja vizualno predstavlja sve korake u procesu preoblike proizvoda ili usluge. Mapa se pocinje iscrtavati od njezinog kraja na kojemu je kupac. Uostalom kupac je u prvomu planu. Mapa nam pokazuje vremensku prezentaciju tijeka aktivnosti te ju je na taj nacin lako proanalizirati i pronaci tocke koje pokazuju koji procesi dodaju, a koji ne dodaju vrijednost za kupca.

Treba napraviti dvije mape:

- s trenutnim tijekom vrijednosti i

- zeljenim (idealnim) tijekom vrijednosti.

Na sljedecim slikama prikazani su takvi primjeri8.

Nakon toga potrebna je analiza tih dviju mapa i utvrdivanje razlike. Sve promjene koje se predloze na temelju analize moraju se temeljiti na trendu sto vecega smanjivanja tih razlika.

Kroz navedenu analizu potrebno je prepoznati prilike i mogucnosti za poboljsanje procesa te sve ideje prikazati kao projekte. Kad se projekti poredaju po prioritetima dobije se potreban pravac i tempo aktivnosti. Za vodenje svakoga projekta treba sloziti tim i vodu tima. Ukoliko je potrebno, treba krenuti u reorganizaciju procesa, a ukoliko je neophodno, i reorganizaciju dijela tvrtke prema zeljenim promjenama.

Na temelju spomenutih nalaza potrebno je uspostaviti i Lean racunovodstvo. Zadatak takvoga racunovodstva mora biti utvrdivanje trenutnih troskova po postupcima u odnosu na prihod. Na taj nacin bit ce omoguceno pracenje ucinkovitosti promjena, kao i pracenje kretanja troskova promjena i njihov kona- ¿an financijski prikaz. Pojednostavljeno re¿eno takvo ra¿unovodstvo mora precizno izraziti koliko je organizacija ustedjela ili vise zaradila zbog uvodenja konkretnih promjena. Na to se nadovezuje pravilnik o nagradivanju u smislu da se to¿no unaprijed propise korektna raspodjela svih pozitivnih financijskih u¿inaka.

Spomenimo jos nekoliko uvjeta za uvodenje Leana, a na temelju analize mape tijeka vrijednosti:

- izrada strategije rasta,

- postavljanje ciljeve (mjerljivih i transparentnih),

- uvodenje sustava sustavne edukacije zaposlenika, ali i partnera (kupaca, dobavlja¿a...).

Elementi mape tijeka vrijednosti su9:

- sredstva za rad,

- parametri procesa,

- tijek informacija,

- procès,

- ciklus,

- takt,

Vrijeme ciklusa je zbroj vremena taktova.

Vrijeme procesa je zbroj vremena ciklusa (to je ukupno vrijeme).

3.9 Procès uvodenja Lean sustava

Procès uvodenja Lean sustava svakako treba obaviti u nekoliko faza definitivno timskim na¿inom. Projetai zadaci timova su rjesavanje odredenih problema ili unaprjedenje tehnoloskih procesa. Stoga pri formiranju timova treba voditi ra¿una o stru¿nim sposobnostima ¿lanova tima. Broj ¿lanova tima ovisi o slozenosti projeta. Faze procesa standardno mozemo podijeliti na:

- fazu planiranja,

- faza pripreme,

- faza uvodenja,

- faza kontrole.

Sve faze medusobno su matricno isprepletene pa se samo u pocetku mogu postaviti tim redoslijedom. Medutim kako Lean razmisljanje trazi sustavan rad na poboljsanju tako se i taj procès pretvara u fazni mozaik. Primjerice, vec nakon faze pripreme mozete planirati neke druge projekte ili nadgradnju zapocetih projekata. Kontrola zapocinje vec u fazi planiranja. Procès uvodenja Lean sustava mozemo postaviti kao na sljedecoj slici.

3.10 Koraci za pobolßanje procesa

Najvaznija zadaca Leana izvrsava se upravo u ovoj fazi analize mape tijeka vrijednosti. Grafickim prikazom tehnoloski procès rada svima ce biti jasniji. Jasnije ce i biti veze izmedu taktova, odnosno dijelova procesa, a koji moraju djelovati u savrsenom slijedu, odnosno tijeku bez zastoja. Jasnije ce biti i sve aktivnosti u procesu. Osnovna analiza tih aktivnosti mora se usredotociti na dobivanje odgovora: Stvara li pojedina aktivnost dodanu vrijednost za kupca, odnosno, ne predstavlja li ta aktivnost ili neki njezin dio otpad (3M)?

Koraci koji se u Leanu primjenjuju za uklanjanje otpada su:

1. organizacija radnoga mjesta (5S),

2. osiguranje nesmetanoga tijeka (protoka) aktivnosti,

3. standardizacija rada,

4. optimalizacija serija,

5. sustav samokontrole (pull sustav)

6. sustavno poboljsavanje.

Idemo korak po korak.

1. Organizacija radnoga mjesta

Lean pocetnici moraju znati da je radno mjesto osnovni element poslovnoga procesa. Ukoliko u njemu imamo nedostatak, losu organiziranost svi buduci procesi i sva poboljsanja na njima nece uroditi plodom. Upravo zbog toga Lean preporucuje metodu 5S 10.

- sort - sortiraj - uociti sve nepotrebne dijelove, stavke, papire i ukloniti ih,

- set in order - postavi - sve mora imati svoje mjesto i biti postavljeno na svoje mjesto uz sto vise vizualnih oznaka,

sweep - ocisti - napraviti generalno éiscenje svega, ukrasiti prostore slikama, zelenilom,

standardize - standardiziraj - rutinska éiscenja i odrzavanje neka postanu zivotni radni stil,

sustain - odrzavaj - svi postupci trebaju postati dio svakodnevne rutine.

2. Organizacija tijeka (protoka)

Ovo mozemo opisati kao vrlo vazan korak. Poslovne i tehnoloske procese treba organizirati na nacin da od ulaska "inputa" (sirovine, informacije, ideje..) pa preko dodavanja vrijednosti za kupca i konacne distribucije do kupca svi poslovni tijekovi teku brzo i nesmetano bez ikakvih zastoja. Svi ti procesi koji imaju nesmetani tijek zasigurno donose bolje rezultate u povecanju ucinkovitosti, utroska vremena, zadovoljstva zaposlenika i konacno najvaznijega: kupca. Takve tijekove procesa pozeljno je sto vise vizualizirati i distribuirati medu zaposlene kako bi svi oni razumjeli cjelovit procès i shvatili kako se neki dijelovi uklapaju u cjelinu. Na taj se nacin poboljsava i komunikacija izmedu zaposlenika i uprave.

I s dobavljacima treba dogovoriti nesmetani tijek opskrbe. S njima treba dogovarati dugorocna partnerstva u kojima ce i oni vidjeti svoj napredak i na taj nacin doprinijeti svojim aktivnostima da Lean mozaik djeluje.

Vizualizacija procesa koja se u Lean pristupu vrlo cesto primjenjuje jesu procesi prikazani "Spageti dijagramom". Oni vrlo zorno i razumljivo prikazuju procese i medusobnu povezanost u neometan tijek.

3. Standardizacija rada

Kada u praksi dode do rutiniranog obavljanja procesa i time se osigurava visoka ucinkovitost, tu rutiniranost treba zapisati i takav postupak standardizirati, tj. postaviti kao nácelo ili pravilo kako se odredeni postupak mora obavljati. Nakon sto se opisu i drugi postupci stvara se procesna dokumentacija svih operativnih postupaka. Da bi se u svemu tome uspjelo, dobro je posluziti se USA nacelom 11.

- Razumjeti (Understand),

- Pojednostaviti (Simplify),

- Automatizirati (Automate).

U standardizaciji rada, uz USA nácelo, potrebno je ne izostaviti neku od osnovnih komponenti:

- opis i slijed rada,

- proizvodne operacije,

- sredstva za rad i sredstva rada,

- vrijeme pojedinih ciklusa i ukupno vrijeme.

Zapisi standardizacije rada mogu se uraditi na mnogo nacina poput: mapiranje tijeka, dijagram toka, matrix matrice, organizacijskim shemama, spageti dijagramima, uputama za rad, grafickim oznakama ili jednostavnim tekstom. Ovisno o karakteru postupaka i njihovom stupnju kompliciranosti ovisi i izbor metoda zapisa, no uvijek je najbolja kombinacija nekoliko njih.

4. Optimalizacija serija

Jesu li krace serije outputa bolje? Vjerojatno se postize visa kvaliteta, a Lean se vodi prema vrijednosti za kupca. Takvi procesi iziskuju i manje troskove, manje zalihe. Kolika je optimalna serija? Prema Leanu, upravo ona koju treba kupac. Treba postici tu fleksibilnost organizacije da se ona moze suoíiti s takvim izazovom. Jasno da je u praksi u mnogim djelatnostima nemoguce proizvoditi tocne serije za kupca, pa bilo to i jedan komad za jednoga kupca. Nemoguce je ¿esto i izvrsiti uslugu jedan na jedan, medutim takve su usluge ¿esto najkvalitetnije za kupce. U neproizvodnim organizacijama pod serijom mislimo na zalihu roba potrebnih za daljnju prodaju ili za izvrsenje usluge. Za organizaciju je najpovoljnija zaliha 0, tj funkcionirati sustavom JIT i sve u tranzitu. Mozete li imati takve dobavljace s jedne strane i kupce s druge strane? Idealno nikad ne moze biti. O uspjesnosti takvoga sustava uvelike ovisi i trzisna snaga i polozaj poduzeca. Ukoliko organizacija ima veliku trzisnu snagu, moze uvjetovati dobavljacima i veci dio tereta takvoga poslovanja prebaciti na njih. Ukoliko je poslovanje u uvjetima savrsene konkurencije, tada teznja za minimalnom zalihom treba biti ispunjena kroz CRM. Upravo razvijanjem sto savrsenijih odnosa s kupcima i planiranjem zadovoljenja njihovih potreba tocno na vrijeme, moze se postici optimalna serija.

S tim u vezi je upravo i sljedeci korak.

5. Uvodenje "Pull" sustava

Opcenito kazemo da su potraznja i ponuda dva osnovna ekonomska pojma oko kojih se zapravo sve okrece. Mnogi zele potaknuti potraznju svojom ponudom. Kazu da treba stvoriti potrebu kod kupca i zatim zadovoljiti tu potrebu. Ne ulazeci u tu problematiku Lean se povodi za time da konkretnu ponudu, odnosno proizvodnju i usluge prilagodimo potraznji. Kupac mora vuci ("Pull") proizvode i usluge iz Lean organizacije. Ona doduse mora znati prepoznati sto kupac zeli i biti u mogucnosti to i ponuditi kupcu. Na taj nacin djeluje "Pull" sustav. Suprotno "Push" sustav ima filozofiju masovne proizvodnje, odnosno proizvodnje na zalihu koja se tada nudi trzistu. "Push" se dakle ne temelji na stvarnoj potraznji, negó na principu MKS (make to stock - izrada na zalihu), dok se "Pull" sustav temelju na zadovoljenju stvarne potraznje na principu MKO (make to order - izrada po narudzbi).

6. Kontinuirano poboljsavanje

Jedna od najvaznijih postavki Lean razmisljanja je upravo ta da uvijek mozete biti bolji. Toyota svoj sustav proizvodnje poboljsava vec 50 godina. Uzroke sustavnog rada na poboljsavanju ne treba traziti u nedostacima dosadasnjih tehnoloskih procesa koji su mozda bas netom usavrseni. U tijeku jedne Lean akcije kad se procès analizirao, na temelju takve analize pronasla bolja rjesenja, te nakon unosenja tih boljih rjesenja tehnoloski i informacijski napredak je vec daleko odmakao. Vrijeme je za novu Lean akciju. Potrebno je uvijek imati na umu da svi procesi, kao i njihovi rezultati, budu mjerljivi. Ono sto se moze izmjeriti, moze se i povecati ili smanjiti, odnosno poboljsati. Takve mjerne naznake obavezno treba uvrstavati u planove i ciljeve kako bi se moglo ustanoviti ostvarenje.

3.11 "Six sigma"

Za "Six sigmu" mozemo reci da se radi o poslovnoj metodologiji koja ima za cilj skoro potpunu eliminaciju pogresaka te se prema toj poslovnoj filozofiji to moze postici koristenjem statistickih alata i sustavnim poboljsavanjem procesa. U statistickom smislu 60 znaci 3,4 pogreske na milijun mogucnosti gdje sigma predstavlja varijaciju u odnosu na srednju vrijednost procesa 12. Kao dodirnu tocku s Leanom mozemo istaknuti sustavno poboljsavanje procesa. Integracijom "Leana" i "Six sigme" nastaje nova metodologija "Lean Six Sigma" koju mozemo obiljeziti kao dobitnu kombinaciju za brzo i ucinkovito rjesavanje problema i bolje postavke tehnoloskih procesa, iz kojih kao rezultat nastaje bolja ucinkovitost i veca kvaliteta, a samim time vece zadovoljstvo za sve zainteresirane.

Kombiniranom primjenom te se dvije metode nadopunjuju izmedu ostaloga sto Lean nije toliko ,,jak" u mjerenju i analizi rezultata, kao i u razumijevanju problema i izvoru varijacija, dok s druge strane "Six sigma" ne opisuje sustavno procese i ne trazi izostavljanje postupaka koji ne stvaraju vrijednost.

4. Zakljucak

Sustina svih poslovnih procesa je da donesu oceldvano zadovoljstvo i zeljenu vrijednost za kupca. Lancano je povezano i zadovoljstvo unutarnjih i vanjskih éimbenika poduzeca. Ukoliko je postignut sustinski cilj, vjerojatno ce on omoguciti i dugorocniji razvoj i opstanak gospodarskoga elementa. Lean dañas za mnoge predstavlja samo jedan od poslovnih alata novijega datuma. Zasigurno je takvo razmisljanje pogresno i povrsno. Na temelju svega dosada recenoga Lean daje samo smjernice za razmisljanje i navodi na sto jednostavnije rjesavanje problema. To ne znaci da nije podoban za rjesavanje slozenih zadataka. Jednostavnost je jedan od postulata Leana. Jednostavna rjesenja lakse je nauiiti, lakse ih je unijeti i lakse je raditi s takvim rjesenjima. Jednostavno treba imati na umu kupca kao srediste postojanja svoje djelatnosti i stvaranja novih vrijednosti za njega.

Ova tematika obradena je okvirno jer svaka organizacija mora pronaci vlastitu mogucnost uvodenja Leana. Poanta svega je dugorocna opredijeljenost svih zaposlenih kako bi uvodenje i provodenje bili uspjesni i kako bi organizacije iz primjene Leana mogle izvuci dugorocne povlastice.

Sidebar

Lean management in a non-manufacturing ORGANIZATION

Abstract

This paper examines the possibilities of a lean approach to non-manufacturing functions, i.e. a market-oriented organization. This refers to purchasing, shipment, storage, sale and delivery of goods; marketing, etc. A lean approach to business operations is discussed and several lean business methods are developed on the basis of which lean management can be used not only in manufacturing, but also in non-manufacturing organizations.

Keywords: lean approach, Kaizen, value stream mapping, lean management

References

Literatura

1. Brnadic, T.:"Primjena nacela vitkog odrzavanja za benzinske postaje" - Magistarski rad, FSB, Zagreb, 2011.

2. James P. Womack i Daniel T. Jones: "Lean thinking", Simon & Schuster, Inc, New York, 2003.

3. Kondic, 2.:" Prilagodba metodologije 6 G malim proizvodnim organizacijama", Doktorska disertacija, FSB, Zagreb, 2008.

4. Kotier, Ph., "Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola," 9. izdanje, Mate, Zagreb 2001.

5. Nordstrom, Kjel A./ Ridderstrale, J.: "Funky business", Difiero, Zagreb, 2002.

6. www.lean.org/admin/km/documents/75AA7ClB-7E22-4AAA-B79A-F13196FE0BA6-stwvs_ supplysystem_maps.pdf, 17.05.2012.

7. www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm 15.05.2012.

8. www.systems2win.com/LK/lean/7wastes.htm 17.05.2012.

9. www.systems2win.com/ppts/Kaizen_Event_Training_files/frame.htm 16.05.2012.

10. www.systems2win.com/solutions/value_stream.htm 14.05.2012.

Biljeske

1 Nordstrom, Kjel A./ Ridderstrale, J.: "Funky business", Difiero, Zagreb, 2002

2 James P. Womack i Daniel T. Jones: "Lean thinking", Simon & Schuster, Inc, New York, 2003

3 http://www.systems2win.com/ppts/Kaizen_Event_Training_files/frame.htm 16.05.2012.

4 Brnadid, T.:"Primjena nadela vitkog odrzavanja za benzinske postaje" - Magistarski rad, FSB, Zagreb, 2011., str. 25.

5 http://www.systems2win.com/LK/lean/7wastes.htm 17.05.2012.

6 http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm 15.05.2012.

7 Kotier, Ph., "Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola," 9. izdanje,, Mate, Zagreb 2001. str. 49

8 http://www.lean.org/admin/km/documents/75AA7C1B-7E22-4AAA-B79A-F13196FEoBA6-stwvs_supplysystem_maps.pdf, 17.05.2012

9 http://www.systems2win.com/solutions/value_stream.htm 14.05.2012.

10 http://www.systems2win.com/ppts/Kaizen_Event_Training_files/frame.htm 16.05.2012.

11 http://www.systems2win.com/ppts/Kaizen_Event_Training_files/frame.htm 15.05.2012.

12 Kondid, 2.:" Prilagodba metodologije 6 malim proizvodnim organizacijama", Doktorska disertacija, FSB, Zagreb, 2008. str. 42.