A INTEGRAÇÃO P&D-MARKETING NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO NA REDE PÚBLICA DE SAÚDE DO MUNICÍPIO DE BLUMENAU (SC)

RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039

DOI: 10.5773/rai.v11i2.1186

Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de Formatao

A INTEGRAO P&D-MARKETING NA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO NA REDE PBLICA DE SADE DO MUNICPIO DE BLUMENAU (SC)

Clvis Reis

Doutor em Comunicao pelo Universidad de Navarra, Espanha

Professor da Fundao Universidade Regional de Blumenau FURB

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Ana Cludia Zoschke

Doutora em Administrao pela Universidade Nove de Julho UNINOVE

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Mauro Marcelo Mattos

Doutor em Engenharia e Produo e Sistemas pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC

Professor da Fundao Universidade Regional de Blumenau FURB

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

Bacharel em Comunicao Social pela Universidade Regional de Blumenau FURB

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

RESUMO

A partir da perspectiva comunicacional, o presente trabalho analisa a integrao entre o Departamento

de Pesquisa e Desenvolvimento de Produto (P&D) e o Departamento de Marketing na implantao de

um sistema web para a gesto de sade na rede pblica de Blumenau, municpio com cerca de 310 mil

habitantes, situado no Estado de Santa Catarina, no Sul do Brasil. O pronturio eletrnico elimina a

necessidade de preenchimento de fichas de papel, acelerando o cadastramento dos pacientes. A

ferramenta envia os exames para as equipes de trabalho, armazena o resultado das consultas anteriores

e disponibiliza um banco de dados acessvel a partir de qualquer unidade da rede. O processo est

implantado em uma Unidade de Ateno Bsica e encontra-se em fase de implantao em oito

farmcias de Ambulatrios Gerais e da Policlnica, com possibilidade de se expandir para toda regio.

A realizao desta pesquisa constatou a importncia da partilha de informaes e da flexibilidade de

papis na relao entre os departamentos envolvidos na implementao de uma iniciativa inovadora.

Tal dinmica influencia decisivamente o resultado final de uma proposta. Os dados ajudam a

compreender a estrutura organizacional de uma atividade que dependa da cooperao entre diferentes

reas de uma empresa, oferecendo informaes que aprimorem o fluxo de trabalho e o relacionamento

em projetos futuros. Alm disso, contribui para uma anlise sobre o papel da comunicao no

desenvolvimento de projetos de inovao.

Palavras-chaves: Integrao P&D-Marketing; Rede pblica de sade; Blumenau.

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

1 INTRODUO

Desde a dcada de 1970, numerosos estudos exploram o papel da integrao entre o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento de Produto (P&D) e o Departamento de Marketing na implementao de projetos de inovao (Griffin; Hauser, 1996). Acadmicos e profissionais do mercado examinam as razes subjacentes ao sucesso ou ao fracasso de diferentes iniciativas, dedicando especial ateno interface P&D-Marketing (Smets; Langerak; Rijsdijk, 2013; Garca-Canal; Valds-Llaneza; Snchez-Lorda, 2013; Viet Ngo; OCass, 2012).

Drechsler, Natter e Leeang (2013) afirmam que a cooperao entre as duas reas promove uma conexo com as necessidades do consumidor, permitindo uma avaliao sobre o potencial de mercado das novas ideias. De fato, segundo Millson e Wilemon (2002), a falta de informaes sobre o mercado e o consumidor est entre as principais causas do fracasso no lanamento de novos produtos.

Estudos recentes reforaram a preocupao com as interaes internas e externas da organizao, acentuando a sua influncia no resultado das inovaes (Kelley; Peters; OConnor, 2009; Millson; Wilemon, 2010). Elas configuram o que se denomina rede organizacional que, de acordo com Chesbrough (2003), representa a tendncia mais forte para o fomento e o desenvolvimento de inovaes nas organizaes modernas.

Em outros termos, a inovao deixa de ser um valor interno da organizao para constituir-se em um elemento aberto a estas redes organizacionais. A fonte da inovao pode estar em qualquer lugar da nuvem de conhecimento na sociedade, uma vez que as organizaes devem prospectar o ambiente visando a provocar o encontro de suas demandas com a disponibilidade de conhecimento inovador, o qual pode estar no mercado espera de uma utilizao concreta. Tal posicionamento implica a adoo de estratgias interativas que nos processos de inovao incluam a perspectiva dos usurios, dos fornecedores e de demais parceiros (Gassmann; Enkel; Chesbrough, 2010). Alm disso, as organizaes tm que identificar os lderes internos para a mudana e enfrentar a cultura organizacional estabelecida, a fim de escapar das armadilhas que dificultam os processos de inovao e assim alcanar melhores resultados. (Chesbrough, 2010; Enkel; Gassmann; Chesbrough, 2009)

Neste sentido, um dos desafios para as organizaes a participao de diferentes departamentos no desenvolvimento de uma inovao, sem o que muitas vezes se inviabiliza o lanamento ou a comercializao de uma proposta inovadora. Com efeito, dois departamentos-chave para que as inovaes se concretizem so o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento de Produto (P&D) e o Departamento de Marketing, posto que existe uma relao de complementaridade entre a atividade das duas reas, no obstante as diferentes perspectivas que ambos os setores adotam nos processos de

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

180

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

inovao. Enquanto a rea de marketing tende a favorecer as inovaes incrementais, com foco na performance de curto prazo, o setor de P&D prefere as inovaes mais radicais ou avanadas, orientadas para o desempenho de longo prazo (Sherman; Berkowitz; Souder, 2005). Os primeiros se guiam pelas oportunidades do mercado. Os demais pelas perspectivas abertas com o avano da cincia

Organizaes com altos nveis de integrao entre os dois setores apresentam melhor desempenho no mercado (Perks; Kahn; Zhang, 2010; Schubert, 2010), pois a cooperao agrega mais benefcios ao cliente, tornando mais produtivo o processo de desenvolvimento de novos produtos (Atuahene-Gima; De Luca, 2008). Este processo perpassa a criao dos produtos propriamente dita, a definio das estratgias de comunicao e a relao com os consumidores, como comprovam pesquisas realizadas nos Estados Unidos, no Japo e na China.

Em tal contexto, a Comunicao constitui uma ferramenta importante para a integrao P&D-Marketing. O fluxo de comunicao entre os envolvidos no projeto, bem como o tipo de comunicao que estabelecido, a formalizao da comunicao efetuada, o clima entre os membros dos departamentos e a flexibilidade dos papis exercidos no projeto de uma inovao podem influenciar decisivamente na relao entre ambos os departamentos e, em consequncia, no resultado final do processo. (Moenaert et al., 1994)

Os fluxos de comunicao mais citados so os ascendentes, os horizontais ou laterais e os descendentes ou verticais. Segundo Kunsch (2007), so esses fluxos que conduzem as mais variadas comunicaes dentro de uma organizao nos mais diversos sentidos de direo. A autora define assim cada um deles:

- O fluxo ascendente responsvel por fornecer aos dirigentes as informaes sobre os nveis mais baixos da empresa, de onde parte a mensagem. Para a gesto, constitui uma forma de se inteirar sobre as sugestes dos colaboradores, por meio de instrumentos como caixas de sugestes, reunies com trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional e satisfao no trabalho. Neste caso, a intensidade do fluxo de informaes depende da poltica de cada organizao.

- O fluxo horizontal ou lateral abarca a comunicao que ocorre entre postos hierrquicos no mesmo nvel da escala da empresa, possibilitando o funcionamento de processos entre departamentos e a tomada de decises. Quando bem conduzida, pode criar condies favorveis otimizao de recursos e ao desempenho organizacional.

- O fluxo descendente ou vertical a comunicao caracterizada como administrativa, oficial, geralmente utilizada em organizaes com maior burocracia e vistas como mais autoritrias. A comunicao vem de cima para baixo, da cpula diretiva da organizao para os subalternos,

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

181

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes da organizao. Emprega-se este tipo de comunicao para passar aos colaboradores um feedback ou uma posio da cpula da empresa.

Dentro das organizaes, o sistema de comunicao funciona, basicamente, atravs de duas redes: a formal e a informal. Conhecida como comunicao administrativa, a formal a rede de comunicao que se relaciona com as regras e estratgias da empresa e normalmente procede de uma estrutura organizacional, enquanto a informal surge da rede relaes estabelecidas entre as pessoas. Elas so complementares no conjunto da Comunicao Organizacional, composta pela Comunicao Institucional, a Comunicao Mercadolgica e a Comunicao Interna. (TORQUATO, 2002)

A partir desse marco terico, o presente estudo analisa a importncia da Comunicao em um projeto de inovao e identifica os fluxos de comunicao envolvidos no processo. Em concreto, o objeto de estudo um programa denominado Pronto, um sistema web para a gesto de sade na rede pblica de Blumenau, municpio com cerca de 310 mil habitantes, situado no Estado de Santa Catarina, no Sul do Brasil. A iniciativa resultado de um convnio entre a FURB Universidade Regional de Blumenau e a Prefeitura Municipal de Blumenau.

Centrado no slogan Pronto Nosso plano atender voc, o pronturio eletrnico elimina a necessidade de preenchimento de fichas de papel, acelerando o cadastramento dos pacientes. A ferramenta envia os exames para as equipes de trabalho, armazena o resultado das consultas anteriores e disponibiliza um banco de dados acessvel a partir de qualquer unidade da rede. A medida beneficia o usurio, que poupa tempo e volta pra casa mais tranquilo, os funcionrios que utilizam uma ferramenta gil e eficiente e os gestores que passam a ter informaes atualizadas em tempo real para apoiar a tomada de decises.

O processo est implantado em uma Unidade de Ateno Bsica e encontra-se em fase de implantao em oito farmcias de Ambulatrios Gerais e da Policlnica, com possibilidade de se expandir para prefeituras de toda regio. A iniciativa despertou o interesse do Ministrio da Sade, que formalizou Universidade um pedido de mais informaes sobre a proposta. Com efeito, o sistema est integrado ao Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Sade (CNES) e permite a interoperabilidade com os demais sistemas do Ministrio da Sade.

No mbito da Universidade, o projeto envolve o Laboratrio de Desenvolvimento e Transferncia de Tecnologia (LDTT), que para os fins do presente trabalho representa o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento de Produto (P&D) de uma organizao, e a House Agncia Experimental de Publicidade e Propaganda, que aqui assume as funes do Departamento de Marketing.

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

182

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

O LDTT tem a misso promover e facilitar a produo, difuso e transferncia de tecnologias de informao e comunicao. Com tal fim, conjuga pesquisa cientfica, inovao tecnolgica e gerao de conhecimento para a sociedade, contribuindo para a aproximao empresa/universidade. O LDTT viabiliza esta misso atravs da articulao multidisciplinar de pesquisadores nas reas de Computao, Direito, Comunicao Social e Engenharia de Telecomunicaes. No presente caso, o LDTT foi o responsvel pelo desenvolvimento do Pronto.

A House a agncia experimental do Curso de Publicidade e Propaganda, incluindo todas as atribuies de uma empresa da rea, tais como o atendimento ao cliente, a pesquisa mercadolgica, o desenvolvimento de campanhas, a criao de anncios e o planejamento de mdia, entre outras funes. No caso em estudo, a House foi responsvel pela comunicao do Pronto, desde a escolha do nome e produo da logomarca, at a campanha de lanamento e de conscientizao da populao.

2 METODOLOGIA

Desde a perspectiva da metodologia cientfica, classifica-se o presente trabalho como uma pesquisa bsica (quanto natureza do estudo), quantitativa (quanto abordagem do problema) e descritiva (quanto aos objetivos). Quanto aos procedimentos tcnicos para a realizao do trabalho, empregou-se a pesquisa bibliogrfica e o levantamento ou survey.

Para a coleta de dados, aplicou-se um questionrio autoaplicvel, traduzido e adaptado a partir do estudo de Moenaert et al. (1994) a respeito da integrao entre os departamentos de marketing e de pesquisa em 132 organizaes suecas. O documento encontra-se entre os Apndices deste trabalho.

O questionrio se estruturou em torno de quatro dimenses de anlise: 1) A centralizao da comunicao do projeto. 2) A formalizao da comunicao. 3) O clima interfuncional. 4) A flexibilidade de papis.

As dimenses foram distribudas em 11 unidades de anlise do questionrio dirigido ao LDTT e em 12 questionamentos para os membros da House.

Por se tratar de uma populao pequena, a utilizao de procedimentos de amostragem no se revelou necessria no presente estudo. Desse modo, a aplicao do questionrio ocorreu de forma censitria, isto , dirigida a todos os membros do LDTT e da House envolvidos no projeto. Trata-se do mtodo mais adequado de estudo, de acordo com Cooper e Schindler (2011), quando a populao

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

183

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

restrita e inclui elementos muito diferentes entre si. Nesse caso, o emprego de qualquer amostragem poderia no representar adequadamente a populao da qual foi retirada.

Apesar de todos os membros envolvidos no projeto terem recebido o questionrio, quatro deles no participaram da pesquisa por estarem impossibilitados de responder o instrumento de coleta de dados no momento da sua aplicao.

Os dados coletados foram analisados por meio de tcnicas da estatstica descritiva, analtica e inferencial, incluindo-se o clculo de medidas de distribuio de frequncias, a anlise multivariada, a anlise de correlao de Pearson (Teste t) e o clculo do Alfa de Cronbach (Teste F).

Os resultados apresentados e analisados na sequncia sintetizam uma do trabalho final de pesquisa e constituem uma primeira aproximao ao tema.

3 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

A realizao da pesquisa constatou que, durante o desenvolvimento do Pronto, a comunicao entre o LDTT e a House foi parcialmente centralizada, conforme 33,33% das respostas. Este tipo de comunicao facilita o controle do fluxo de informaes e de tomada de decises durante o desenvolvimento do projeto. Entretanto, vale ressaltar que 26,6% dos respondentes no caracterizaram a comunicao como centralizada nem descentralizada, enquanto 20% no souberam afirmar. Tal resultado evidencia o fato de que os respondentes no tinham claro para si a estrutura organizacional na qual estavam envolvidos. A mesma porcentagem de respondentes (20%) afirmou ter considerado a comunicao totalmente centralizada, o que pode ser prejudicial por afetar a quantidade e a qualidade de informaes trocadas entre os departamentos.

Quanto frequncia de emprego da comunicao informal, realizada face-a-face entre o pessoal do LDTT e a House durante o desenvolvimento do Pronto, a maioria dos respondentes (46,67%) afirmou que a comunicao informal foi usada semanalmente, enquanto 33,3% disseram que ela era utilizada entre duas e trs vezes por semana. H ainda aqueles (6,67%) que afirmaram que a comunicao informal era empregada diariamente. O quadro denota as diferentes necessidades dos envolvidos no processo. Os respondentes que possuam mais demandas urgentes faziam uso da comunicao informal com mais frequncia o que, por sua vez, facilitava a imediata soluo de problemas.

A comunicao entre o LDTT e a House concentrou-se, em grande parte, no nvel superior dos departamentos, segundo 53,3% dos respondentes. O resultado caracteriza um fluxo de comunicao vertical ou descendente, no qual as informaes so transmitidas dos nveis mais altos da hierarquia

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

184

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

para os nveis mais baixos. Um total de 20% mostrou-se indiferente questo, enquanto outros 20% discordaram, mostrando que para uma parte dos envolvidos a comunicao ocorria em todos os nveis.

Quanto ao processo de tomada de deciso, pode-se inferir que as decises importantes foram tomadas pelas pessoas responsveis, como afirmaram 60% dos participantes da pesquisa. Devido diviso de cargos e departamentalizao do projeto, os fluxos de comunicao horizontais tambm se mostraram fortemente presentes em todos os nveis, com o qual concordaram parcialmente 46,67% dos respondentes e completamente 33,33%. O quadro caracteriza uma forte comunicao entre os departamentos num mesmo nvel hierrquico, o que facilita a troca de informaes contribui para o clima interfuncional.

Outra consequncia da comunicao centralizada e vertical o fato de as decises tomadas serem sempre comunicadas aos departamentos pelos superiores. Um total de 53,3% dos respondentes concordou parcialmente com esta afirmao, enquanto 46,67% concordaram completamente.

Constata-se tambm no projeto a presena da comunicao face-a-face, como afirmaram 53,3% dos respondentes. O resultado evidencia que demandas pontuais poderiam ser resolvidas de forma mais rpida, atravs deste canal de comunicao.

Durante o desenvolvimento do projeto, a House teve uma viso predominantemente muito boa (26,67%) sobre o trabalho do LDTT, fato provavelmente facilitado pelo contato entre os departamentos. Um total de 20% revelou uma viso parcialmente boa. A grande porcentagem de respondentes que disseram no saber avaliar (46,67%) explicada porque os respondentes eram integrantes do LDTT e no da House.

Por sua vez, a viso do LDTT acerca das atividades realizadas pelo pessoal da House durante a fase de desenvolvimento do projeto revelou-se predominantemente muito boa (26,67%), embora uma parcela de 13,33% mostrou-se descontente. A exemplo do que ocorreu na questo anterior, um total de 33,33% dos entrevistados no soube responder, muito provavelmente por serem respondentes da prpria House e no do LDTT.

Apesar dos nveis superiores dos departamentos manterem formas de acompanhamento, verificou-se durante a pesquisa que esporadicamente o LDTT era informado sobre as atividades da House. Essa foi a afirmao de 46,67% dos respondentes. Um total de 20% afirmou que tal atualizao era feita raramente, enquanto apenas 13,33% afirmaram que eram sempre atualizados sobre o que a House desenvolvia. Tal fato revela falta de sinergia entre os escales inferiores de ambos os departamentos, posto que provavelmente apenas os altos nveis do LDTT eram atualizados sobre as atividades da House.

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

185

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

Alm disso, constatou-se que, embora a House possusse uma srie de informaes de mercado, aspecto fundamental para a construo de um planejamento eficaz, apenas parte de tais dados eram compartilhados com o LDTT. Um total de 46,67% dos respondentes afirmou que a House transferia apenas 50% das informaes que possua, enquanto 40% afirmou que a transferncia de informaes girava em torno de 75%. Vale ressaltar que nenhum dos respondentes afirmou que a taxa de transferncia de informao era nula (0%) ou total (100%). O resultado indica que pequenos desencontros registrados durante o processo poderiam ser evitados, caso a troca de informaes entre ambos os departamentos fosse maior.

questo em que medida o projeto alcanou os objetivos iniciais e as expectativas, direcionada apenas para os integrantes da House, grande parte respondeu que o projeto superou seus objetivos (71,43%). Um total de 14,29% afirmou que o projeto alcanou seus objetivos e a mesma porcentagem de respondentes declarou que o projeto superou os objetivos. O resultado mostra que o clima criado internamente no departamento, e a forma com que a comunicao interna foi trabalhada, contriburam para um aumento na qualidade do trabalho e resultou em uma equipe satisfeita quando a atividade foi concluda.

A partir da anlise das correlaes entre as respostas, foi encontrada uma ocorrncia, que se caracterizou por ser uma Correlao Negativa Moderada (-0,58). Esta correlao negativa moderada implica que, quanto maior era a frequncia de comunicao informal, menor era a afirmao sobre a comunicao interdepartamental ter se mantido nos nveis superiores dos departamentos. Este fato mostra que, embora o projeto tenha se caracterizado pela comunicao centralizada, esta percepo diminua conforme aumentava a frequncia de comunicao informal.

Alm disso, a anlise mostrou trs Correlaes Positivas Fortes. Na primeira delas, a ocorrncia de uma correlao positiva forte (0,76) implica que, quanto mais respondentes afirmaram que as decises eram tomadas pelas pessoas responsveis pelo projeto, mais respondentes afirmavam tambm que a comunicao entre House e o LDTT foi limitada aos nveis superiores de ambos os departamentos. O resultado refora a percepo que vrios respondentes tiveram da comunicao centralizada e vertical que se estabeleceu no projeto.

Na segunda delas, a correlao positiva forte (0,72) mostrou que, quanto maior o nmero de afirmaes sobre o desenvolvimento do projeto ter ocorrido por meio de um plano bem documentado de ao, maior era o nmero de respostas concordando que a equipe do LDTT tinha trabalhos bem especficos durante o projeto. Isto demonstra que ambos os departamentos estavam satisfeitos com o plano de ao do projeto e estavam cientes de suas respectivas funes.

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

186

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

A terceira correlao positiva forte (0,81) mostrou que, quanto maior o nmero de afirmaes sobre o desenvolvimento do projeto ter ocorrido por meio de um plano bem documentado de ao, maior era o nmero de respostas afirmando que existiam datas exatas para o incio e o trmino das atividades a serem realizadas durante a fase de desenvolvimento. O resultado indica que tanto o LDTT quanto a House estavam cientes do plano de ao e de suas datas e prazos finais para entrega. Tal sincronia e grau de ateno colaboraram para que o projeto se desenvolvesse mais facilmente.

A Tabela 1 recolhe os dados da matriz de correlaes, apresentando as correlaes lineares bivariadas de Pearson entre as variveis estudadas. A correlao linear de Pearson (R) pode ser classificada como: (i) inexistente (se 0% R 20%), (ii) fraca (se 20% < R 50%), (iii) moderada (se 50% < R 80%), (iv) forte (se 80% < R 100%). Quando uma correlao no significativa indica que o nmero de repeties insuficiente para uma correlao.

Tabela 1 Correlaes entre as variveis estudadas, onde n=15

r V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18

V2 0,00 1,00 V3 0,46 -0,58 1,00

V4 0,23 -0,35 0,76 1,00 V5 0,09 0,23 -0,12 0,13 1,00

V6 0,24 -0,04 0,23 0,18 0,38 1,00 V7 -0,02 0,49 -0,13 -0,14 0,16 0,18 1,00

V8 0,36 0,29 0,26 0,23 -0,12 -0,02 0,62 1,00 V9 0,12 0,63 -0,16 -0,08 0,52 0,39 0,25 -0,07 1,00

V10 0,53 0,33 0,20 0,43 0,29 0,14 0,24 0,54 0,30 1,00 V11 0,37 0,62 -0,19 -0,02 0,44 0,49 0,49 0,34 0,61 0,45 1,00

V12 -0,10 -0,43 0,33 0,06 -0,10 -0,34 -0,18 0,09 -0,22 -0,19 -0,33 1,00 V13 0,12 0,35 -0,18 0,07 0,40 0,26 0,11 0,08 0,52 0,17 0,57 -0,25 1,00

V14 0,14 0,02 0,04 0,26 0,59 0,52 -0,01 -0,30 0,50 0,32 0,27 -0,36 0,54 1,00 V15 0,42 0,45 -0,05 0,11 0,48 0,49 0,30 0,17 0,57 0,26 0,72 -0,48 0,81 0,58 1,00

V16 -0,03 0,08 0,38 0,54 0,39 0,04 0,41 0,47 0,09 0,22 0,26 0,25 0,14 -0,02 0,15 1,00 V17 -0,27 -0,18 0,12 0,13 0,04 0,18 0,17 -0,18 -0,02 0,05 -0,30 -0,25 -0,30 0,24 -0,20 -0,17 1,00

V18 -0,06 -0,03 0,34 0,60 0,55 0,31 0,25 0,17 0,14 0,26 0,10 -0,16 0,28 0,45 0,34 0,60 0,47 1,00

V19 -0,20 -0,02 -0,31 -0,27 -0,47 -0,42 -0,45 -0,13 -0,25 -0,20 -0,30 0,08 -0,02 -0,44 -0,28 -0,60 -0,03 -0,42

Fonte: Elaborada pelos autores, 2013

A partir da Anlise de Regresso Mltipla (veja-se os Apndices) percebeu-se que as quatro variveis independentes (centralizao do projeto, formalizao do projeto, clima interfuncional e

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

187

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

flexibilidade de papeis) influenciam a viso da House sobre o LDTT, embora no seja possvel afirmar o inverso (viso do LDTT sobre a House).

Apesar dos valores do Alfa de Cronbach no terem apresentado nenhuma classificao Alta ou Muito Alta, devido ao nmero n ter sido baixo (posto que a populao era reduzida), importante ressaltar que entre as quatro variveis a que se mostra mais confivel para avaliar o grau de interao entre os dois departamentos a formalizao do projeto(Alfa de Cronbach = 0,644, Confiabilidade Moderada). A segunda varivel independente mais confivel para avaliar a integrao entre House e LDTT a centralizao do projeto (Alfa de Cronbach = 0,589, Confiabilidade Baixa). Tais dados demonstram a importncia que estes dois fatores tiveram na percepo de ambos os departamentos e como eles afetaram a integrao mtua.

Quando se analisa a pesquisa do ponto de vista da centralizao do projeto, pode-se constatar que o projeto passou por uma forte centralizao. Isso acabou influenciando diretamente as equipes do LDTT e da House tanto positiva quanto negativamente. Grande parte dos entrevistados afirmou que sentiu tal centralizao no processo de comunicao. Segundo Moenaert et al. (1994), ocorre uma diminuio na qualidade e quantidade de informaes partilhadas entre os departamentos, quando a comunicao est demasiadamente centralizada. No entanto, as anlises de correlao mostraram que integrantes dos departamentos que faziam uso mais frequente dos canais informais de comunicao sentiam menos essa centralizao.

Na pesquisa aplicada, 60% dos respondentes afirmou que a comunicao entre os dois departamentos se limitou, de fato, aos nveis superiores. Ainda segundo Moenaert et al.(1994), essa limitao da comunicao aos nveis superiores causa uma diminuio da apreciao e ateno de um departamento pelo trabalho do outro. Por outro lado, a anlise de correlaes reiterou a concluso de que o uso frequente de comunicao informal fez diminuir a percepo acima descrita.

Alm disso, perceberam-se fortes indcios de comunicao vertical no projeto. Quando questionados, quase 90% dos respondentes afirmaram que as decises importantes eram tomadas pelas pessoas responsveis pelo projeto e praticamente 100% dos respondentes afirmaram que as decises tomadas entre LDTT e House eram comunicadas aos departamentos atravs de seus superiores. Tal constatao corrobora a afirmao de Maximiano (2000, p.285), segundo o qual a comunicao para baixo procura manter as pessoas informadas para que possam trabalhar direito.

Analisando os resultados da pesquisa do ponto de vista da formalizao do projeto, praticamente 90% dos respondentes afirmaram que fizeram uso da comunicao informal pelo menos duas vezes na semana. O resultado confirma o que prope Kunsch (2007), para quem o sistema informal de comunicaes emerge das relaes sociais entre os participantes de um projeto, no sendo

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

188

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

requerido ou contratado pelas organizaes. Em tais situaes, muitas vezes a comunicao formal no suficiente para abastecer os integrantes dos departamentos com todos os dados necessrios (Kreeps, 1995), razo pela qual as pessoas buscam fontes alternativas, como as comunicaes informais, para obter informaes confiveis e seguras.

Ao analisar o Alfa de Cronbach, percebeu-se que a dimenso formalizao do projeto mostrou-se a mais confivel para avaliar a integrao entre os departamentos, tornando-o assim a mais relevante para avaliar como foi a integrao entre a House e o LDTT.

Do mesmo modo, constatou-se que quanto mais troca de informaes ocorria entre a House e o LDTT, e quanto mais atualizado o LDTT ficava sobre as atividades da House, melhor era o clima interfuncional no projeto. A realizao da pesquisa verificou que 80% dos respondentes consideraram que a troca de informaes entre o LDTT e a House ocorria em todos os setores, desde o topo, passando pela gerncia, at todos os demais membros que participaram do projeto.

A pesquisa constatou que no houve flexibilidade nos papis estabelecidos para cada integrante do projeto. Um total de 93,3% dos respondentes afirmou que os trabalhos dados para a equipe do LDTT eram muito especficos. Alm disso, 73,33% dos respondentes discordaram da afirmao de que o estgio de desenvolvimento do projeto foi totalmente desestruturado e que todos estavam autorizados a fazer o que quisessem.

Por fim, interessante ressaltar que a anlise de regresso mltipla mostrou que as quatro variveis analisadas esto muito mais ligadas viso que a House tinha do LDTT do que o inverso. O resultado indica, possivelmente, a existncia de outros fatores que influenciavam a forma como o LDTT via a House.

4 CONSIDERAES FINAIS

No processo de desenvolvimento de novos produtos, h um alto custo para examinar o potencial de sucesso de uma inovao. Por isso, as incertezas do mercado desafiam os gestores a uma troca de informaes entre as reas de P&D e Marketing. Desde a dcada de 1970, h uma literatura abundante demonstrando que a cooperao entre os dois setores incide diretamente no resultado de distintas iniciativas. Diferentes estudiosos se debruaram sobre as perguntas por que e como algumas organizaes so melhores que outras em mercados competitivos, concluindo que a interao entre P&D e Marketing oferece os recursos para dar orientao de mercado s empresas. Tal cooperao ajuda a identificar oportunidades, determinar as caractersticas dos produtos e a estabelecer uma relao de custos e benefcios.

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

189

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

Com efeito, o impacto desta interface no sucesso comercial de produtos inovadores o foco de expressiva parcela de trabalhos. H uma interpretao genericamente assentada na literatura de que o resultado favorvel ocorre porque o marketing incorpora as necessidades e os desejos dos consumidores nos processos de desenvolvimento de novos produtos, abrindo a organizao para a entrada de informaes que esto do lado de fora. Os fluxos comunicacionais entre as reas de P&D e Marketing possibilitam, assim, a troca de informaes sobre o mercado, provm dados sobre as necessidades do consumidor, os recursos tecnolgicos disponveis e a situao dos concorrentes, facilitando a coordenao dos projetos de inovao.

Neste sentido, o presente trabalho buscou analisar a integrao entre as reas de P&D e Marketing na implantao de um sistema web para a gesto de sade na rede pblica do municpio de Blumenau (SC). A partir da perspectiva comunicacional, a pesquisa constatou a importncia da partilha de informaes e da flexibilidade de papis na relao entre os departamentos envolvidos na implementao de uma iniciativa inovadora.

O estudo oferece uma contribuio terico-prtica para as pesquisas sobre a integrao P&D-Marketing nos processos de inovao e para a execuo de atividades mercadolgicas com tais caractersticas. Desde uma perspectiva terica, o trabalho contribui para uma anlise sobre o papel da Comunicao no desenvolvimento de projetos de inovao, ampliando a bibliografia na rea, onde se destaca a pesquisa de Moenaert et al. (1994), cujas proposies serviram de base para a presente investigao. Com efeito, a realizao da pesquisa validou o construto terico dali derivado. No mbito prtico, os dados deste estudo oferecem informaes que ajudam a aprimorar o fluxo de trabalho em projetos nos quais a estrutura organizacional dependa da cooperao entre diferentes reas de uma empresa, ampliando o escopo geogrfico dos trabalhos anteriores.

Os resultados aqui apresentados constituem uma aproximao preliminar ao tema. Suas principais limitaes so o tamanho da amostra e a sua localizao no ambiente acadmico de uma Universidade, instituio cujas caractersticas peculiares podem produzir algum tipo de vis nos resultados. Assim, como sugesto para estudos futuros, prope-se a ampliao do corpus de anlise a partir de uma realidade emprica distinta. A comparao entre ambas as situaes ampliaria a compreenso sobre o fenmeno estudado considerando-se a influncia de diferentes contextos.

Como reflexo final convm destacar que o desenvolvimento de um produto como o pronturio eletrnico para a rede pblica de sade no mbito de uma Universidade certamente constitui um instrumento para que se aprofunde o dilogo de tais instituies com as comunidades nas quais esto inseridas Nessa perspectiva, encontram-se elementos que fortalecem as chances de construo de um projeto coletivo para o futuro das respectivas regies, cuja correspondncia aponta um caminho com

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

190

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

profundas implicaes para a sociedade e a Universidade. O pronturio eletrnico para o atendimento na rede pblica de sade um exemplo entre muitos que demonstram quo promissoras podem ser tais parcerias.

REFERNCIAS

Atuahene-Gima, K.; De Luca, L. M. (2008). Marketing's Lateral Inuence Strategies and New Product

Team Comprehension in High-tech Companies: A Cross-national Investigation. Industrial Marketing

Management, v. 37, p. 664-676.

Chesbrough, H.W. (2003). Open Innovation. Boston: Harvard Business School Press.

Chesbrough, H. (2010). Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range

Planning, v. 43, p. 354-363.

Cooper, D. R.; Schindler, P. S. (2003). Mtodos de Pesquisa em Administrao. Porto Alegre:

Bookman.

Drechsler, W; Natter, M.; Leeflang, P. S. H. (2013). Improving Marketings Contribution to New

Product Development. Journal of Product Innovation Management, v. 30, n. 2, p. 298-315.

Enkel, E.; Gassmann, O.; Chesbrough, H. (2009). Open R&D and Open Innovation: Exploring the

Phenomenon. R&D Management, v. 39, n. 4, p. 311-316.

Garca-Canal, E.; Valds-Llaneza, A.; Snchez-Lorda, P. (2013). mbito de la Cooperacin y Forma

de Gobierno de las Alianzas Tecnolgicas. Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, 16,

p. 71-82.

Gassmann, O.; Enkel, E.; Chesbrough, H. (2010). The Future of Open Innovation. R&D

Management, v. 40, n. 3, p. 213-221.

Griffin, A.; Hauser, J. R. (1996). Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the

Literature. Journal of Product Innovation Management, v. 13, n. 3, p. 191-215.

Kelley, D. J., Peters, L., O'Connor, G. C. (2009). Intra-organizational networking for innovation-based

corporate entrepreneurship. Journal of Business Venturing, v. 24, n. 3, p. 221-235.

Kunsch, M. M. K. (2007). Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. So

Paulo: Summus.

Kreeps, G. L. (1995). La Comunicacin en las Organizaciones. Wilmington: Addison Wesley

Iberoamericana.

Maximiano, A. C. A. (2000). Introduo Administrao. So Paulo: Atlas.

Millson. M. R. (2010). The Impact of Changing Markets and Competition on the NPD Speed/Market

Success Relationship. International Journal of Innovation Management, v. 14, n. 5, p. 841-870.

Millson, M. R.; Wilemon, D. (2002). The Impact of Organizational Integration and Product

Development Proficiency on Market Success. Industrial Marketing Management, v. 31, p.1-23.

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

191

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

Moenaert, R. K.; Souder, W.E.; Meyer, A.; Deschoolmeester, D. (1994). R&D-Marketing Integration

Mechanisms, Communication Flows, and Innovation Success. The Journal of Product Innovation

Management, v. 11, n. 1, p. 31-45.

Perks, H. (2010). The nature of R&D-Marketing Integration in Chinese High-Tech Companies,

International Journal of Innovation Management, v. 14, n. 1, p. 19-40.

Schubert, T. (2010). Marketing and Organizational Innovations in Entrepreneurial Innovation

Processes and their Relation to Market Structure and Firm Characteristics. Review of Industrial

Organization, v. 36, n. 2, p 189-212.

Sherman, J. D.; Berkowitz, D.; Souder, W. E. (2005). New Product Development Performance and the

Interaction of Cross-Functional Integration and Knowledge Management. Journal of Product

Innovation Management, v. 22, p. 399-411.

Smets, L. P. M.; Langerak, F.; Rijsdijk, S. A. (2013). Shouldnt Customers Control Customized

Product Development? Journal of Product Innovation Management, v. 30, n. 2, p. 1-12.

Torquato, F. G. (2002). Comunicao Empresarial, Comunicao Institucional: Conceitos,

estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. So Paulo: Summus.

Viet Ngo, L.; OCass, A. (2012). In Search of Innovation and Customer-related Performance

Superiority: The Role of Market Orientation, Marketing Capability, and Innovation Capability

Interactions. Journal of Product Innovation Management, v. 29, n. 5, p. 861-877.

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

192

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

THE R&D-MARKETING INTEGRATION IN THE INTRODUCTION OF A MANAGEMENT

SYSTEM IN THE PUBLIC HEALTH FROM BLUMENAU (SC)

ABSTRACT

Based on the marketing communication viewpoint, this paper analyses the R&D-Marketing integration

in the introduction of a web-based system for the management in the public health from Blumenau, a

city with about 310 000 inhabitants, in the state of Santa Catarina, in southern Brazil. The electronic

medical data eliminate the need of filling out paper forms and accelerate the registration of the

patients. The application sends the exams for the work teams, saves the result of previous

appointments and provides a database accessible for any public health place. The process is running in

a Primary Care Unit and is being introduced in eight pharmacies from the Ambulatory of General

Clinic and from the Polyclinic Unit, with possibility to expand the system for the another cities from

the region. The research highlights the importance of the information sharing and the flexibility of the

roles in the relationship between the departments involved in the introduction of an innovative

initiative. The dynamics influences the results of a work. The data help to understand the

organizational structure of an activity which depends of the cooperation between different areas of a

company, providing information that help to improve the workflow and the relationship on future

projects. Furthermore, it contributes to an analysis of the role of the communications in the

development of innovative projects.

Keywords: R&D-Marketing integration; Public health; Blumenau.

___________________

Data do recebimento do artigo: 06/10/2013

Data do aceite de publicao: 14/03/2014

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

193

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

APNDICES

APNDICE A QUESTIONRIO

Ol!

Meu nome Humberto Cardoso Filho, sou aluno do curso de Publicidade e Propaganda da FURB e estou realizando uma pesquisa para conhecer a sua opinio sobre o Projeto Pronto. Sua opinio muito importante para a realizao do meu trabalho. Obrigado!

Como era a comunicao entre o LDTT e a House durante o desenvolvimento do Pronto?

( ) Totalmente centralizada.( ) Parcialmente centralizada.( ) Nem centralizada, nem descentralizada. ( ) Parcialmente descentralizada.( ) Totalmente descentralizada.( ) No sei dizer.

Com que frequncia a comunicao informal, realizada face-a-face, foi utilizada entre o pessoal do LDTT e a House durante o desenvolvimento do Pronto?

( ) 1 vez por dia.( ) 2 a 3 vezes por semana. ( ) Semanalmente.( ) Quinzenalmente.( ) Mensalmente.( ) Nunca.( ) No sei dizer.

Por favor, apresente o seu grau de concordnciacom relao a cada uma dasafirmaes abaixo.

Afirmaes Concordo

totalmente

Concordo parcialmente

No concordo, nem discordo

Discordo parcialmente

Discordo totalmente Total

A comunicao entre o LDTT e a House durante o estgio de desenvolvimento foi limitada principalmente a uma interao no nvel superior (Gestores e Coordenadores do Projeto).

As decises importantes foram tomadas pelas pessoas responsveis pelo projeto durante o estgio de desenvolvimento do Pronto.

A troca de informaes entre o LDTT e a House ocorreu em todos os nveis durante o desenvolvimento do Pronto: topo, gerncia do projeto, bem como com os demais membros que participam do projeto. Durante a fase de desenvolvimento, as decises tomadas no LDTT e na House foram comunicadas principalmente por meio de seus superiores.

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

194

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

A comunicao informal, face-a-face, entre os contatos do LDTT e da House envolvidos no Pronto, ocorreu em todos os nveis durante o desenvolvimento do projeto.

Para coordenar as atividades entre a House e o LDTT durante o estgio de desenvolvimento do Pronto, at que ponto foram utilizados os canais formais de comunicao?( ) Sempre.( ) Quase sempre.( ) s vezes.( ) Raramente.( ) Nunca.( ) No sei dizer.

Para coordenar as atividades entre o LDTT e a House durante o desenvolvimento do Pronto, com que frequncia foram estabelecidos procedimentos operacionais padro (por exemplo, regras, polticas, formulrios, reunies mensais, etc)?( ) Sempre.( ) Quase sempre.( ) s vezes.( ) Raramente.( ) Nunca.( ) No sei dizer.

Com que frequncia os termos da coordenao entre o LDTT e House foram explicitamente verbalizados e escritos durante o desenvolvimento do Pronto?( ) Sempre.( ) Quase sempre.( ) s vezes.( ) Raramente.( ) Nunca.( ) No sei dizer.

Apresente o seu grau de concordnciacom relao a cada uma dasafirmaes abaixo:

Afirmaes Concordo

totalmente

Concordo parcialmente

No concordo, nem discordo

Discordo parcialmente

Discordo totalmente Total

Para a equipe do LDTT, foram dados trabalhos muito especficos durante o desenvolvimento deste projeto.

O estgio de desenvolvimento foi totalmente desestruturado: todo mundo foi autorizado a fazer quase o que quisesse.

Havia datas exatas para o incio e o trmino das atividades a serem realizadas durante a fase de desenvolvimento.

Durante a fase de desenvolvimento, o progresso do projeto foi monitorado por meio de procedimentos formais (marcos, oramentos, aes levadas a cabo).

O estgio de desenvolvimento procedeu por meio de um plano bem documentado de ao.

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

195

A integrao P&D-Marketing na implantao de um sistema de gesto na rede pblica de sade do

Municpio de Blumenau (SC)

Durante o desenvolvimento deste projeto, como foi a viso da House a respeito do trabalho realizado pelo LDTT?

( ) Viso muito boa.( ) Viso parcialmente boa.( ) Viso neutra (nem boa, nem pobre). ( ) Viso parcialmente pobre.( ) Viso muito pobre.( ) No sei avaliar.

Durante o desenvolvimento deste projeto, como foi a viso do LDTT a respeito do trabalho realizado pela House?

( ) Viso muito boa.( ) Viso parcialmente boa.( ) Viso neutra (nem boa, nem pobre). ( ) Viso parcialmente pobre.( ) Viso muito pobre.

Utilize a escala de frequncia abaixo para cada uma das situaes apresentadas:

Situao Sempre Quase

sempre

Se 100% representa uma medida da quantidade total de informaes comerciais que os colegas da House possuam, quantos % seus colegas da House realmente transferiram para o LDTT durante o desenvolvimento?

( ) 0%.( ) 25%.( ) 50%.( ) 75%.( ) 100%.

(Somente para a equipe da House)

Em que medida o projeto alcanou os objetivos iniciais e as expectativas?

( ) Muito acima dos objetivos.( ) Acima dos objetivos.( ) Alcanou os objetivos.( ) Abaixo dos objetivos.( ) Muito abaixo dos objetivos. ( ) No sei dizer.

Agradeo a sua participao!

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

196

Esporadicamente Raramente Nunca Total

Durante o desenvolvimento, com que frequncia o pessoal do LDTT foi atualizado sobre o que a House estava fazendo nesse projeto?

Clvis Reis, Ana Cludia Zoschke, Mauro Marcelo Mattos & Humberto Leopoldo Pacheco Cardoso Filho

APNDICE B ANLISES ESTATSTICAS

1) Anlise de regresso linear mltipla da varivel Viso da House do trabalho realizado pelo LDTT. (Print screen do software Statistica v.7)

2) Anlise de regresso linear mltipla da varivel Viso da LDTT do trabalho realizado pela House. (Print screen do software Statistica v.7)

Revista de Administrao e Inov ao, So Paulo, v. 11, n.2, p. 179-197, abr./jun. 2014.

197