A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE INOVAÇÃO: O CASO DA ÁGUIA SISTEMAS DE ARMAZENAGEM EM PONTA GROSSA, PARANÁ

Abstract

This article aims to verify that the processes of innovation developed in Eagle Storage Systems Company S.A, located in Ponta Grossa -Paran are influenced by organizational culture. To this end, we constructed a literature review on organizational culture and innovation. It is a descriptive research with a qualitative methodological approach, with quantitative data that complement the content analysis from the application of three survey instruments, based on studies of Godoy(2009), directed: Characterization Questionnaire Company Processes and Technology Based Innovation; Scale Culture of Innovation -ECI, and Road map Manager Interview with R &D. The results showed that organizational culture profoundly influences the processes of industry innovation, verifying the existence of a culture of innovation in the company solidified. [PUBLICATION ABSTRACT]

RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039

DOI:

Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de Formatao

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE INOVAO: O

CASO DA GUIA SISTEMAS DE ARMAZENAGEM EM PONTA GROSSA, PARAN

Emilio Loureno Morschel

Especialista em Gesto Industrial pela Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Verlaine Lia Costa

Mestranda em Engenharia de Produo pela Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR

Professora do Centro de Ensino Superior dos Campos Gerais CESCAGE

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Dlcio Roberto dos Reis

Doutor em Gesto Industrial pela Universidade de Aveiro, Portugal UA

Professor da Universidade Positivo UP

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Eloiza Aparecida Silva vila de Matos

Doutora em Educao pela Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP

Coordenadora da Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

RESUMO

O presente artigo tem como objetivo verificar se os processos de inovao desenvolvidos na Empresa

guia Sistemas de Armazenagem S.A., localizada no municpio de Ponta Grossa Paran so

influenciados pela cultura organizacional da empresa. Para tanto, construiu-se uma reviso da literatura

sobre cultura organizacional e inovao. Trata-se de uma pesquisa descritiva, com abordagem

metodolgica qualitativa, com dados quantitativos que complementam a anlise de contedo, a partir

da aplicao de trs instrumentos de pesquisa, fundamentados nos estudos de Godoy (2009):

Questionrio de Caracterizao da Empresa de Base Tecnolgica e Processos de Inovao; Escala de

Cultura da Inovao ECI; e Roteiro para Entrevista com Gestor de P&D. Os resultados evidenciaram

que a cultura organizacional influencia profundamente os processos de inovao da indstria,

verificando-se a existncia de uma cultura de inovao solidificada na empresa. Palavras-chaves: Cultura Organizacional; Inovao; Cultura de Inovao.

A influncia da cultura organizacional no processo de inovao: o caso da guia sistemas de

armazenagem em Ponta Grossa, Paran

1 INTRODUO

A cultura organizacional apesar de no ter um conceito universal, pode-se consider-la como um conjunto de valores, crenas, pressupostos, percepes, normas, artefatos e padres de comportamento, presentes nos objetivos, nas estratgias e na operacionalizao da empresa, sendo que ento, todas as decises passam necessariamente pela cultura disseminada entre todos os membros da empresa, assim a cultura organizacional tanto poder ser um empecilho para o aumento da produtividade quanto um grande impulsionador para um alto nvel de desempenho organizacional (Santos, 2000, p, 14).

Todas as transformaes que o mundo passou no sculo XX, com o advento da globalizao, o acirramento da competio, os grandes avanos tecnolgicos e comunicacionais, levam as organizaes mudanas e inovaes, e as tecnologias tornam-se essenciais para a sobrevivncia dessas empresas no mercado.

As inovaes so crescentes, mas no poucas vezes a cultura organizacional no se modifica para absorver o impacto de todas as mudanas. Outras vezes, a inovao torna-se a base na qual se afirma a cultura da empresa, unidos em sua essncia, visto que toda empresa possui sua prpria cultura, que diferencia a forma dela fazer as coisas e o pensar das pessoas que nela trabalham. Para inovar imprescindvel que essas pessoas compartilhem valores e pressupostos relacionados inovao. (Horta & Cabral, 2008, p. 3).

Diante dessas colocaes, a questo norteadora de pesquisa foi: a cultura organizacional influencia os processos de inovao difundos na Empresa guia Sistemas de Armazenagem localizada no municpio de Ponta Grossa Paran?

Visando responder a tal questionamento, objetiva-se no presente artigo verificar se os processos de inovao desenvolvidos na Empresa guia Sistemas de Armazenagem S.A., localizada no municpio de Ponta Grossa Paran, so influenciados pela cultura organizacional da empresa.

Para tanto, realizou-se uma pesquisa na empresa, aplicando-se trs instrumentos de pesquisas: Questionrio de Caracterizao da Empresa de Base Tecnolgica e Processos de Inovao; Escala de Cultura da Inovao ECI; e Roteiro para Entrevista com Gestor de P&D, a partir dos quais foi possvel atender ao objetivo proposto, respondendo a questo norteadora.

Este artigo est estruturado em quatro partes. A primeira a presente Introduo. A segunda parte formada pela Reviso da Literatura, abordando-se a questo da Cultura Organizacional e a

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Inovao. Na terceira parte, apresentam-se os Resultados e Discusses a partir da anlise de contedo dos dados obtidos atravs da aplicao dos instrumentos de pesquisa. A quarta parte so as Concluses.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL E INOVAO

2.1 Cultura Organizacional

De acordo com Johann (2001), de uma maneira genrica, o termo cultura usado para significar o conjunto de costumes, civilizao e realizaes e de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente.

Para Freitas (1997) os elementos que compem a cultura organizacional so: valores, estria e mitos, rituais e cerimnias; heris, tabus, normas, smbolos e linguagem.

Com base nos elementos que compe a cultura organizacional, Fleury e Fischer (1996, p. 6) dizem que:

a cultura organizacional um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam relaes de dominao.

Levando-se em considerao os elementos da cultura organizacional, Cunha e Carmo (2007, p. 7) afirmam que a cultura organizacional constituda de aspectos, que do s organizaes um modo particular de ser. Ela est para a organizao, assim como a personalidade est para o indivduo. Ela representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organizao das outras. A cultura molda a identidade de uma organizao, assim como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios.

Nesse sentido, cultura organizacional, para Santos (2003) servir como um mecanismo de controle, atuando informalmente na aprovao ou proibio de determinados comportamentos.

De acordo com Luz (2009, p. 14), a cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivduos e grupos dentro da organizao, entretanto, conforme Arruda (2006, p. 59) Inovaes organizacionais, como a adoo de uma nova tecnologia, o lanamento de um novo produto, uma nova forma de se analisar um processo ou de faz-lo diferentemente, ou ainda uma nova forma de gesto, podem alterar a cultura organizacional.

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Diante da diversidade de definies de cultura organizacional, destaca-se ainda, conforme Godoy e Peanha (2009, p. 145), que o conceito de cultura organizacional utilizado integra: valores, crenas e pressupostos bsicos inconscientes que so compartilhados por membros de uma organizao, expressos atravs de normas, que podem ser observadas em rituais, palavras e aes.

2.2 Inovao

De acordo com Reis (2004, p.43), as inovaes tecnolgicas incluem novos produtos, processos, servios e tambm mudanas nas tecnologias, em produtos, processos e servios existentes. Considera a inovao tecnolgica como a principal forma de mudana nos dias atuais e que atravs disso se consiga obter vantagens competitivas e um crescimento empresarial ainda maior.

Entre as classificaes das inovaes tecnolgicas, as mais usadas no terico so as inovaes em produtos e processos, alm da disruptive innovation, ou inovaes incrementais e radicais. (Christensen, 2002)

Para Laranja, Simes e Fontes (1997), especificamente, gradualmente, em decorrncia dos investimentos, tempo e necessidades, as empresas podem promover melhorias e aperfeioar seus produtos, mtodos e equipamentos de produo.

As formas mais empregadas, na inovao de produtos, de acordo com Temaguide (COTEC-1997, II apud Fontanini e Carvalho, 2005) so: a) Processo de tomada de deciso para garantir a essncia de cada produto tendo como relao os objetivos da organizao; b) Grupo de trabalho e gesto das interfaces existente para a gesto de equipes multidisciplinares, para o trabalho na organizao, interao entre ambientes externos com internos (ex. acionistas); c) Viso compartilhada de projetos vem para garantir as equipes de projetos, com a administrao de recursos e autonomia para tal; d) Estruturas apropriadas de projetos traz modelos de estruturas matriciais, funcionais

entre diversas outras, para a gesto de projetos; e) Desdobramento da funo qualidade estruturada para um melhor desempenho e uma otimizao no processo e desenvolvimento de produtos; f) Outras ferramentas tais como Computer Aided Design (CAD) / Computer Aided

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Manufacture (CAM), prottipos, dentre outros.

Existem subdivises em relao s inovaes em produtos, sendo, produtos tecnologicamente novos e produtos tecnologicamente aprimorados. (OCDE - Manual de Oslo, 2004). Quando as caractersticas de um produto se diferem de outros j produzidos, aliando-se a estratgias de marketing, para uma relao de proximidade com novos compradores, alm de estudos de aspectos socioeconmicos, considerado um produto tecnologicamente novo.

Conforme Temaguide (COTEC-1998, I apud Fontanini e Carvalho, 2005), as ferramentas de gesto mais adequadas para as inovaes em processos so: a) Gesto de mudanas (Change management) onde acontece todo processo que tem envolvimento de mudanas, que tragam melhorias incrementais, seja para promover o produto e/ou processo, para diminuir o uso de custos, aumento de produo, entre outros. b) Melhoria contnua um conjunto de ferramentas voltadas ao planejamento e monitoramento das mudanas nas empresas, para que resultem em melhoria do desempenho. c) Pensamento enxuto (Lean thinking) reflexo das atividades relacionadas aos processos situados interna ou externamente na organizao, mostrando e eliminando atividades que no tragam valor e desperdcios.

Ainda de acordo com Temaguide (COTEC-1998, I apud Fontanini e Carvalho, 2005), a cultura na transio e a sobreposio de resistncias s inovaes tambm precisam de um gerenciamento, to como planejamento e modernizao das inovaes nos processos.

Segundo o Manual da Inovao (Mattos et al., 2008), ocorre Inovao incremental quando h uma melhora ou aperfeioamento no que se faz ou no jeito feito, deixando os produtos mais ergonmicos, transformando o produto mais visual, ou tambm adicionando utilidades que o diferenciem, tornando-o mais desejado pelos compradores, trazendo uma maior competio ou uma Inovao radical , quando novas ideias trazem como resultado novos produtos ou processos, nunca antes vistos.

3 METODOLOGIA

A questo entre cultura da inovao entrelaada na cultura organizacional ainda um tema

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recente, caracterizando a presente pesquisa como descritiva, a qual de acordo com Gil (1999), pressupe o uso de ferramentas de coleta de dados padronizadas questionrios e escalas. A abordagem metodolgica qualitativa, uma vez que traz o olhar daqueles que participam efetivamente dos processos produtivos da empresa, em paralelo com o olhar do pesquisador, que busca compreender sentidos diferenciados, apesar de prescindir de alguns dados quantitativos para subsidiar a anlise.

Segundo Vieira (2004, p. 15), por vezes difcil classificar um mtodo como qualitativo ou quantitativo, uma vez que informaes qualitativas podem ser contadas e informaes quantitativas podem ser interpretadas. Assim, o ideal que a investigao de diferentes problemas seja realizada a partir de vises tanto qualitativas quanto quantitativas, visto estas serem complementares.

Os instrumentos de pesquisa utilizados foram fundamentados nos estudos de Godoy (2009), uma vez que estes instrumentos se adequavam perfeitamente ao objetivo do Estudo de Caso da Empresa guia Sistemas de Armazenagem S.A, visto que, conforme Godoy (2009, p. 4), os resultados das revises bibliogrficas deste trabalho, apontam para a existncia de estudos que relacionam inovao e cultura organizacional e especificamente sobre sua pesquisa, afirma que os dezenove (19) estudos encontrados mostram a importncia da ampliao do entendimento da cultura organizacional para a melhoria dos processos de inovao. A influncia da cultura organizacional sobre os processos de inovao foi confirmada pelos estudos, contudo, alguns deles alertam que ela pode ter cunho positivo ou negativo, dependendo dos valores organizacionais envolvidos.

Os instrumentos aplicados na empresa foram: Questionrio de Caracterizao da Empresa de Base Tecnolgica e Processos de Inovao; Escala de Cultura da Inovao ECI; e Roteiro para Entrevista com Gestor de P&D.

Os participantes da pesquisa foram: o Diretor Comercial e Industrial (Entrevistado 1); o Diretor Administrativo Financeiro (Entrevistado 2); a Gerente de Recursos Humanos (Entrevistado 3); e um Engenheiro, um dos responsveis tcnicos por Pesquisa e Desenvolvimento (Departamento de Desenvolvimento de Produtos e Processos) (Entrevistado 4).

A direo da empresa assinou um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, onde se evidenciou os objetivos, quais instrumentos de pesquisa seriam aplicados, a inexistncia de riscos, concordando com os termos da pesquisa em atendimento aos princpios ticos de pesquisas com seres humanos, permitindo a divulgao dos resultados desta pesquisa.

Os dados foram analisados de acordo com a Anlise de Contedo descrita por Bardin (2002), por permitir a apreenso nos discursos, dos valores, crenas, opinies e sentimentos dos participantes,

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o que torna-se imprescindvel para que se possa verificar se a cultura organizacional influencia os

processos de inovao na empresa.

4 RESULTADOS E DISCUSSO

4.1 Caracterizao da Empresa e Processos de Inovao

A Empresa guia Sistemas de Armazenagem S.A. se originou de uma pequena empresa do setor de metalurgia, Metalrgica guia, fundada em 1973, e hoje faz parte da holding ASA PARTICIPAES, juntamente com a guia Qumica e a guia Florestal Indstria de Madeiras.

Inovao uma caracterstica que faz parte da trajetria da empresa. Seu fundador, Sr. Ferdinando Scheffer Jnior, mecangrafo, obteve a empresa Rena S/A em So Paulo e devido ao incio do processo de industrializao no municpio de Ponta Grossa, transferiu a empresa para o municpio em 1970 e juntamente com o engenheiro eletrnico Pablo Stierlli, iniciou o projeto da primeira mquina registradora eletrnica no Brasil, que no chegou a ser concludo devido a um incndio que destruiu completamente a indstria, suas mquinas e seu estoque. (Entrevistado 1)

Aps a reconstruo da empresa, em 1972, passaram a desenvolver o copiador a lcool, o que seria a copiadora, tipo Xrox, da poca, com requintes de tecnologia que superava radicalmente o nico concorrente que era produzido pela sueca Facit. Este produto atraiu a ateno de algumas empresas e ento a Rena foi vendida, quando no ano seguinte deu-se incio a Metalrgica guia, cujo negcio era a fabricao de mveis de ao. (Entrevistado 1)

A partir da criao da Metalrgica guia em 1973, pode-se estabelecer uma cronologia de seu desenvolvimento e crescimento no setor industrial brasileiro:

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Figura 1 Cronologia da Empresa guia Sistemas de Armazenagem.

Fonte: Elaborada pelo autor a partir de entrevista com o Diretor Administrativo-Financeiro, Sr. Renato

Motta Bechtold, 2011.

Atualmente a guia considerada a principal indstria do setor de movimentao e armazenagem no Brasil. Seu quadro funcional conta com 995 funcionrios, sendo que o nvel educacional est acima do verificado na indstria em geral no Brasil. Conforme o Grfico 1, 37% (370) tem o Ensino Fundamental; 50% (501) o Ensino Mdio; 12% (114) o Ensino Superior e 1%(10) Ps-Graduao.

Grfico 1 Nvel Educacional dos Funcionrios da guia Sistema de Armazenagem.

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

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Destaca-se que com a modernizao da indstria brasileira, a capacitao dos funcionrios tem se tornado uma exigncia cada vez maior. De acordo com o Ministrio do Trabalho e Emprego (Nvel de Escolaridade..., 2010, p. 1),

H 20 anos, apenas 16% dos trabalhadores tinham o segundo grau completo. Em 2000, este percentual subiu para 26%. Em 2008, o mais recente levantamento da RAIS - Relao Anual de Informaes Sociais mostrou que este total estava em 45%. A evoluo do setor tambm levou os profissionais para os bancos das universidades nos cursos de graduao e at mesmo mestrado. Do total de 9,8 milhes de empregados em 2008, 652.165 tinham nvel superior completo e 2.127 concluram o mestrado.

Analisando-se a questo das inovaes radicais e incrementais em produtos e processos, tem-se a ocorrncia de um mix de inovaes, visto que, as inovaes radicais em produtos so uma constante na empresa, uma vez que o produto vai sendo modificado de acordo com o uso, com o tempo, com as sugestes, pedidos dos clientes, exigncias do mercado e pela influncia da concorrncia. (Entrevistado 2)

Quanto s inovaes radicais em processos, tambm a empresa no consegue definir numericamente, pois segundo Entrevistado 2,

So inmeras: nas linhas de pintura, no corte a laser, foram adquiridas perfiladeiras novas, construda uma nova fbrica dedicada produo de longarinas, automatizao de alguns processos, adquirida uma dobradeira CNC, implantado um rob na fabricao de containers, modernizado o processo de solda de partes dos aramados.

No caso da empresa, para a inovao do produto torna-se indispensvel a melhoria do processo, tendo assim a empresa um mix muito grande de processos e produtos. (Entrevistado 2)

Na concepo dos dirigentes da empresa, em relao s inovaes incrementais em produtos, existem inovaes praticamente todos os dias, pois, quando da entrega e montagem de um produto, os montadores e os prprios clientes solicitam e sugerem mudanas e aperfeioamentos nos produtos. H um processo de melhoria constante, tanto no produto como no processo. (Entrevistado 2)

Em relao s inovaes incrementais geradas nos processos, estas ocorrem na medida em que as equipes de montagem, estimuladas pelo gestor para trazerem sugestes, esto sempre em busca de melhorias.

Tem-se que a empresa adota como ferramenta para a inovao tanto de produto quanto de processo a Gesto da Melhoria Constante, definida como um processo de inovao incremental, focada e contnua que envolve toda a organizao sendo um processo complementar s mudanas radicais (Gonzalez e Martins, 2006). Entretanto, conforme o Entrevistado 1, A GMC Gesto da Melhoria

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Contnua um processo que contribuiu muito no passado, percebe entretanto que hoje deu uma pequena desacelerada.

Observa-se estar ocorrendo na guia a falta de sustentao dos programas de melhoria na cultura organizacional, de acordo com o que destaca Gonzalez e Martins (2006, p. 1) evidente, em diversas organizaes, que existe um consenso em relao necessidade de mudar e melhorar constantemente seus processos a fim de atender as exigncias dos clientes. Contudo, percebese que muitos programas de melhoria enfatizam apenas o lado tcnico, no se atentando necessidade de uma revoluo comportamental que tal prtica encerra. Assim, quando no sustentados por uma cultura organizacional que os fomentem, os programas de melhoria acabam terminando com a mesma rapidez com que se iniciaram, promovendo uma insatisfao por parte dos indivduos envolvidos nas aes de melhoria.

Assim, em relao s inovaes radicais e incrementais em produtos, a guia oferecendo uma linha especial de produtos para infraestrutura de logstica, no que se refere a solues em movimentao e armazenagem, desenvolvendo projetos de acordo com as necessidades de cada cliente, atendendo a demanda de diversos segmentos, tais como txteis, alimentcios, eletroeletrnicos, automobilstico, construo civil e outros segmentos como atacadista e de autosservio, tanto indstrias no Brasil quanto no exterior. Seus principais produtos so: Porta Pallets; Autoportantes; Mini Loads; Porta Pallets com corredores estreitos; Porta Pallets com corredores deslizantes; Drive in/Drive Through; Armazenagem dinmica paletizada; Push back; Mini porta pallets; Flow racks; Transportadores; Mezaninos; Containers Tubulares; Containers aramados; Containers especiais; Acessrios; Planos Aramados, sendo que A maioria dos produtos objetiva a verticalizao dos espaos disponveis para armazenamento de estoques de forma simples e seletiva. (Entrevistado 2)

Em relao s inovaes radicais e incrementais em processos, a guia Sistemas est posicionada como integradora de solues customizadas de movimentao e armazenagem, com alianas estratgicas estabelecidas oficialmente com as empresas provedoras de tecnologia em sistemas de movimentao e picking e de tecnologia em transelevadores de forma integrada em reas de separao de pedido e armazenagem.

4.2 Cultura Organizacional

De acordo com a Gerente de Recursos Humanos da empresa, a cultura da organizao

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relativamente paternalista, com certa dose de centralizao nas decises, contudo o processo de validao formal sempre documentado e assinado. A influncia e o apoio dos gestores para determinadas ideias proporcionam maior ou menor velocidade nos processos de mudanas.(Entrevistada 3)

O paternalismo um trao, ainda hoje marcante da cultura organizacional brasileira, caracterizando-se, por apontar no pas, para a coexistncia de uma face afetiva, um tipo de pai que prov, mas exige obedincia absoluta.. (Moreira, 2005, p. 909).

A questo afetiva e emocional enfatizada como um trao muito forte nas decises na guia: As decises muitas vezes so mais emocionais do que reacionais, nos processos de mudana e inovao. Em certas pocas, determinadas reas avanam, inovam, melhoram e em outros momentos isto acontece com menor intensidade. Verifica-se, por exemplo, quando grande parte das atenes se foca para uma novidade, um novo produto que acaba sendo a prioridade do momento, em detrimento de outros j existentes. (Entrevistado3)

Quanto s lideranas, estas so consideradas as inspiradoras do processo inovativo, sendo os responsveis pelo desenvolvimento das pessoas, e tem que se preocupar com a adaptao destas pessoas (Entrevistado3)

Mesmo apoiada em uma cultura organizacional relativamente paternalista com decises tomadas com certa dose de emoo, os principais valores da empresa so a transparncia, o respeito s pessoas, o empreendedorismo e a inovao.

O ponto forte da empresa a cultura de inovao. A informalidade da gesto ajuda, torna as mudanas fceis e rpidas. De acordo com Pelegrino (2009, p. 1), o principal preparar a equipe para as mudanas e introduzir uma nova cultura na empresa. preciso incentivar novas atitudes comportamentais nos funcionrios por meio de orientao e treinamento. O objetivo tornar os colaboradores verdadeiros agentes da inovao.

Assim, pode-se perceber que a cultura organizacional partilhada pelos membros da empresa, ou seja, a cultura dominante, aquela que caracteriza a personalidade da organizao a cultura da inovao.

4.3 Cultura da Inovao

A partir da anlise da Cultura Organizacional da guia Sistemas de Armazenagem S.A., levando-se em conta que, de acordo com Godoy e Peanha (2009, p. 144), que a cultura organizacional que facilita o desenvolvimento de processos inovativos denominada na literatura

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como Cultura da Inovao, verifica-se que na busca por vantagens competitivas diferenciadas, a inovao vem adquirindo crescente importncia, sendo que, uma cultura organizacional que facilite estes processos torna-se fator estratgico para que a empresa alcance seus objetivos.

Para analisar a questo da Cultura da Inovao, com base na Escala de Cultura da Inovao - ECI, formulado por Godoy (2009) e a Dra. Dris L. Peanha, obteve-se o Grfico 2:

Grfico 2 Escala de Cultura da Inovao ECI.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.

De acordo com o Diretor Comercial e Industrial da guia Sistemas de Armazenagem, SEMPRE existe tolerncia ao risco e ambiguidade, no havendo culpabilizao pelo erro. Essa situao reforada pela fala de um dos engenheiros responsveis pelo P&D, pertencente ao Departamento de Desenvolvimento de Produtos e Processos: No h uma gesto destes riscos Na maior parte dos casos se tenta dimensionar, em geral a empresa assume compromissos (nas inovaes) sem dimensionar estes riscos, principalmente em relao ao desenvolvimento, produo e entrega. Ao arriscar acabam errando e depois tm que consertar. Os erros no so condenados. (Entrevistado 1)

De acordo com Cavalheiro (2010, p. 49)

geralmente, costuma-se assumir que empreendedores so mais tolerantes ao risco. (...) o empreendedor autoconfiante, autnomo, independente, persistente e pesuasivo, o que faz com que ele, em tese, seja mais propenso ao risco em comparao a pessoas sem o mesmo perfil. Contudo, o excesso de confiana pode dificultar o sucesso do empreendedor, fazendo com que o mesmo aceite riscos excessivos.

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SEMPRE, os conflitos interpessoais so colocados em segundo plano, pois, segundo a Gerente de RH, O nvel de interao das equipes bom e facilmente administrvel. O embate entre produo e comercial bom, a produo corre riscos altos para conseguir atender ao comercial. Diretor comercial e industrial o mesmo e isto facilita o processo (Entrevistada 3), sendo que RARAMENTE existe pouco estmulo ao desenvolvimento de relaes de confiana, ao contrrio, existe estmulo aos liderados, no havendo qualquer tipo de apropriao de ideias, (Entrevistado 4) sendo que assim, MUITAS VEZES as lideranas oferecem suporte para que os colaboradores inovem.

De acordo com Horta e Cabral (2008, p. 8),

importante que os lderes conheam o mais profundamente possvel a cultura da empresa em que atuam, que sejam conscientes do seu poder de influncia e ticos em relao a isso, e que direcionem o desenvolvimento desses valores para um aumento da probabilidade de sucesso da empresa (e no de pequenos grupos dentro da empresa) em longo prazo algumas prticas podem funcionar em curto prazo, mas diminuem a probabilidade de sucesso da empresa no futuro. Os lderes, sejam os scios fundadores ou diretores, devem ter conscincia do quanto seus comportamentos e vises influenciam as percepes e aes das pessoas no dia-a-dia da empresa. Devem saber que podem precisar quebrar alguns paradigmas pessoais para ento quebrar paradigmas culturais.

SEMPRE, que h necessidade de transformaes em produtos ou processos, elas ocorrem principalmente atravs de processos formais, viram processos, a transferncia ocorre muito em funo das regras da ISO, documentos, reunies, treinamentos. Aproveitam assim para construir os processos, fluxos, instrues de trabalho, o que traz as mudanas para toda a organizao (Entrevistado 4). Porm, FREQUENTEMENTE no existem critrios claros para se julgar o sucesso de uma inovao, sendo que as atividades de inovao no so permanentemente monitoradas, visto que Isto no um processo dentro da organizao acontece de forma experimental e natural, em varias reas, com ferramentas distintas. (Entrevistado 4)

MUITAS VEZES o estmulo pode parecer pequeno para que as pessoas busquem novos conhecimentos, transfiram conhecimentos adquiridos, transformem-os em aes e os documentem. Entretanto, a empresa desenvolve um programa de treinamento anual com revises semestrais, alimentado pelos resultados do processo de avaliao de desempenho. Faz-se a qualificao individual e em equipes. Neste momento, se avaliam as entradas de novas tecnologias na organizao. Tudo planejado e orado. O oramento para desenvolvimento 5% da folha de pagamento. So previstos neste oramento - treinamentos, palestras, benchmarkings, incentivos educao (a empresa subsidia cursos tcnicos, graduao, especializao paga de 10 a 100% - dependendo do retorno que esta formao poder trazer para a empresa. (Entrevistado 3)

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Para a Gerente de Recursos Humanos, esta uma boa estratgia de reteno. No caso do auxilio educao para fazer um curso com 2 anos de durao, h que se ter dois anos de casa, para um curso de 5 anos, precisa ter 5 anos de casa. Exigem contrapartidas, se reprovar por faltas ou por notas so desligados do programa. (Entrevistado 3)

A qualificao dos Recursos Humanos possibilita condies mais slidas para que as empresas possam inovar e se colocarem frente de seus concorrentes, preceito que embasa a Lei de Inovao: "as empresas inovadoras podem abater at 160% do total investido em pesquisa e desenvolvimento (P&D) do Imposto de Renda, mas este percentual pode chegar a 200%, caso as empresas possuam mestres e doutores entre seus quadros" (Chiozzini, 2005, p. 20)

MUITAS VEZES h unio e comunicao aberta nas equipes de trabalho. Esto incentivando agora maiores discusses entre as equipes. A criao de equipes com pessoas de diferentes reas, e com diferentes responsabilidades, certamente agilizar e facilitar ainda mais o processo de inovao. (Entrevistado 3).

MUITAS VEZES Existe tempo suficiente para a concluso das tarefas, apesar da equipe de desenvolvimento ser pequena para um grande volume de inovaes, uma vez que so 12 pessoas no desenvolvimento de produtos, equipe est dividida, uma parte para a estrutura esttica (convencional) e uma estrutura de movimentao / motorizada. Alguns profissionais atuam nas duas reas (esttica e motorizada). Tambm tm uma equipe com melhorias e qualidade. Analisam falhas ou problemas e esto constantemente melhorando os projetos. Estas equipes e esta estrutura foram implementadas recentemente em decorrncia da necessidade de maior agilidade na realizao dos projetos. (Entrevistado 4)

MUITAS VEZES, cada pessoa encorajada a tentar novas formas de realizar suas atividades. Na Empresa existe o PPR, Programa de Participaao nos Resultados que estimula a participao e o trabalho em equipes (no h previso de pagamentos ou prmios para inovao), e a Gesto de competncias avaliam as pessoas com o potencial de inovao e criao criou-se uma escala de critrios com a quantidade de inovaes que o profissional produziu no setor dele (Entrevistado 4). NO acontece na empresa de haver pouco espao para exposio de ideias/realizao de novas aes nos trabalhos em Equipe. Assim, FREQUENTEMENTE h reconhecimento formal quando o colaborador atinge resultado satisfatrio. A pessoa que se destaca designada para oportunidades de trabalhar em processos ainda maiores, e acaba tendo mais oportunidades de desenvolvimento em outras reas ou em outros grupos. Dependendo da capacidade, o profissional pode ascender a instrutor

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de processo Kaizen; e, RARAMENTE os colaboradores no so recompensados pelos resultados que atingem ou contribuies originais que ofeream. A guia mantem o programa de Gesto da Melhoria Contnua, atravs do qual se recompensa as sugestes e solues apontadas pelos colaboradores, que entram num ranking (no relacionadas a mudanas que gerem economia ou aumento de produtividade). Estas mudanas devem estar relacionadas a mudanas que beneficiam a maioria das pessoas. Neste caso, so recompensados em prmios (eletrodomsticos, viagens), nunca em dinheiro. As recompensas em dinheiro esto no PPR Programa de Participao nos Resultados. (Entrevistado 4)

Jager et al. (2004) sugerem um modelo para a prtica da melhoria contnua, sustentado pelo lado humano e cultural que envolve tal processo.

Os autores definiram quatro pilares ou precondies necessrias para garantir a prtica da melhoria contnua por todos os funcionrios: entendimento, competncias, habilidades e comprometimento. Inicialmente, o modelo requer o entendimento, por parte de todos, do por que a melhoria importante e exatamente como se dar a contribuio individual para xito dessa atividade. As pessoas necessitam possuir competncias e conhecimentos para a soluo de problemas que habilitam a sua participao por meio de ideias, sugestes e execues. Finalmente, os indivduos devem estar motivados em colocar esforo extra para melhorar os processos. (Gonzalez e Martins, 2006, p. 3)

Finalmente, pode-se dizer que MUITAS VEZES todos reconhecem a importncia estratgica da inovao, visto que a guia uma empresa essencialmente inovadora e que em sua histria viveu constantes mudanas e adaptaes e que agora neste ano vem vivendo novas mudanas. Esto abrindo uma nova frente de negcios chamada guia Sistemas Construtivos, que atuar na construo de casas e escritrios com tecnologia internacional que permitir economia, facilidades e agilidade no processo de construo de casas. (Entrevistado 3).

Toda essa perspectiva de cultura de inovao instalada na guia tem fundamento na afirmao de um dos engenheiros responsveis pelo P&D: A guia uma empresa inovadora, pode parecer que no mercado tudo j esta criado, mas para a guia sempre uma inovao. (Entrevistado 4).

Assim, se a ideia que a cultura da empresa deve favorecer a inovao, essencial que se mantenha atento cultura organizacional difundida na empresa, cabendo aos lideres buscar o fortalecimento dos valores e processos que impactem positivamente o desenvolvimento de projetos de inovao. Investigar quais so as prticas da empresa em cada processo e produto, em relao cultura de inovao relacionando os elementos da cultura organizacional com as propostas para a gesto da inovao e trabalhar em prol da sensibilizao, educao e participao de grande parte da empresa,

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so os primeiros passos para a solidificao de um processo de inovao influenciado pela cultura organizacional, os quais podero emergir sem resistncias e incorporados pelos funcionrios.

5 CONSIDERAES FINAIS

A guia Sistemas de Armazenagem uma empresa que traz na raiz a cultura e o incentivo melhoria e mudana. Desde a fundao da empresa, mostrou-se empreendedora e arrojada que em toda a sua vida empresarial se pautou pela mudana e pela inovao.

Sempre atento s mudanas e s oportunidades de mercado o fundador buscou atualizar-se tecnologicamente em produtos e em solues que o mercado local e nacional demandavam. Esta forma de ver o mercado, a concorrncia e os clientes foi repassada e apreendida pelos filhos que atualmente comandam as organizaes que compem o grupo empresarial e esto disseminando esta cultura entre os demais diretores, liderados e as equipes de tcnicos e profissionais. O filho que dirige a guia Sistemas de Armazenagem um incentivador e estimulador da mudana e da inovao na organizao, j que visita e participa de feiras nacionais e internacionais do segmento, realiza viagens e visitas internacionais em busca de novas tecnologias, produtos, participa das discusses das melhorias em processos e em produtos, est diariamente no departamento de engenharia e na produo, observando, analisando, criticando, enfim participando e vibrando com os produtos e solues criados e inovados. Esta caracterstica sem dvida se reflete no comportamento dos diretores, gestores e nas equipes que buscam aplicar o que observam.

Alm das caractersticas culturais dos dirigentes, a empresa ao longo dos ltimos anos, com o auxlio de consultorias especializadas, desenvolveu, implantou e mantm metodologias como o Sistema de Gesto pela Qualidade, o Kaizen, o GMC Gesto da Melhoria Continua, o PPR Programa de Participao nos Resultados, e tambm programas de treinamento e desenvolvimento profissional que tm assegurado a reteno dos talentos, a formalizao, documentao e a continuidade do processo de inovao na organizao.

O relativo paternalismo, a informalidade na gesto e o carter emocional observado em muitas decises, traos culturais desta organizao, tm sido percebidos como os grandes estimuladores do processo de inovao na empresa, e tm contribudo para o seu crescimento e para a manuteno em posio de destaque no segmento em que atua, caracterizando-se como empresa com cultura

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inovadora.

Por fim deve-se evidenciar que a presente pesquisa ainda apresenta como limitao no ter analisado a questo da cultura organizacional e a cultura de inovao sob o ponto de vista das equipes de trabalho, abrindo-se assim a possibilidade da realizao de futuras pesquisas que podero dar uma viso mais aprofundada, podendo contribuir para mudanas que reflitam-se no fortalecimento da cultura de inovao da empresa.

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THE INFLUENCE OFORGANIZATIONAL CULTURE IN THE PROCESS OF INNOVATION: THE CASE OF THE AGUIA STORAGE SYSTEMS IN PONTA GROSSA, PARANA

ABSTRACT

This article aims to verify that the processes of innovation developed in Eagle Storage Systems

Company S.A, located in Ponta Grossa -Paran are influenced by organizational culture. To this end,

we constructed a literature review on organizational culture and innovation. It is a descriptive research

with a qualitative methodological approach, with quantitative data that complement the content

analysis from the application of three survey instruments, based on studies of Godoy(2009), directed:

Characterization Questionnaire Company Processes and Technology Based Innovation; Scale Culture

of Innovation -ECI, and Road map Manager Interview with R &D. The results showed that

organizational culture profoundly influences the processes of industry innovation, verifying the

existence of a culture of innovation in the company solidified.

Keywords: Organizational Culture; Innovation; Innovation Culture.

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Data do recebimento do artigo: 08/12/2012

Data do aceite de publicao: 20/04/2013

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