IMPLEMENTACIJA PORTEROVIH GENERICKIH STRATEGIJA I POSTIZANJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI NA PRIMJERU AUTOMOBILSKE INDUSTRIJE

Abstract

The subject of this paper is enchasing competitive advantage using Porter's generic business strategies in the automobile industry. Competitive advantage is necessary if the company wants to survive at the market. Selection of business strategy is an important factor for companies in the industry because company's positioning is determined with company's profitability that can be above or below the industry average. The company compared to its competitors can achieve competitive advantage with implementation of one of the three Porter's generic business strategies: differentiation, low costs and focus. The purpose of this paper is to investigate and analyze all the features of Porter's generic business strategies that achieve competitive advantage. The aim of this paper is to describe how companies in the automobile industry achieve competitive advantage using Porter's generic business strategies. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

UDK / UDC: 339.137.2:629.33

JEL klasifikacija / JEL classification: L62

Strucni rad / Professional paper

Primljeno / Received: 1. ozujka 2012. / March 1, 2012

Prihvaceno za tisak / Accepted for publishing: 13. lipnja 2012. / June 13, 2012

Sazetak

Predmet istrazivanja ovog rada postizanje je konkuretske prednosti u automobilskoj industriji implementacijom Porterovih generickih poslovnih strategija. Postizanje konkurentske prednosti nuzno je ukoliko poduzece zeli dugorocno opstati na trzistu. Za odabir konkurentske strategije vazan je relativni polozaj poduzeca u industriji jer takvo pozicioniranje odreðuje hoce li profitabilnost poduzeca biti iznad ili ispod prosjeka industrije. Poduzece u odnosu na konkurente primjenom Porterovih generickih poslovnih strategija moze na tri nacina ostvariti konkurentsku prednost: diferencijacijom, niskim troskovima i fokusiranjem.

Svrha je rada istraziti i analizirati sve znacajke Porterovih generickih poslovnih strategija kojima se postize konkurentska prednost. Cilj je rada prikazati kako poduzeca u automobilskoj industriji ostvaruju konkurentsku prednost primjenom Porterovih generickih poslovnih strategija.

Kljucne rijeci: Porterove genericke poslovne strategije, konkurentska prednost, automobilska industrija.

Keywords: Porter's generic business strategies, competitive advantage, automobile industry

JEL classification: L62

1. UVOD

U drugoj polovici 20. stoljeca sve je veci utjecaj vanjskog okruzenja u procesu donosenja dugorocnih odluka. Naime, okruzenje u kojem su poduzeca poslovala postajalo je sve dinamicnije, kompleksnije, heterogenije i neizvjesno tako da je njegov utjecaj za opstanak poduzeca imao krucijalno znacenje. Orijentacija menadzmenta iskljucivo na unutarnje aktivnosti nije bila primjerena takvim okolnostima. Stoga su organizacije svoju aktivnost morale usmjeriti i na utjecaje vanjskog okruzenja (opceg i poslovnog), i to u smislu anticipacije, nadzora, ocjenjivanja i ukljucivanja u proces strategijskog odlucivanja. U tom je kontekstu vrhovni menadzment morao provoditi procese koji ce osigurati optimalna rjesenja s aspekta unutarnjeg i vanjskog okruzenja. Taj zahtjev je postao osobito aktualan nakon Drugog svjetskog rata kada je okruzenje postalo dramaticno sofisticirano. Velika su poduzeca postala potpuno svjesna potrebe za novim pristupom koji je poslije nazvan strategijski menadzment. Tako su 1950-ih Ford Fondation i Carnegie Corporation sponzorirali istrazivanje nastavnih planova poslovnih skola. Rezultat tog istrazivanja (Gordon - Howellov izvjestaj) bila je preporuka da poslovna izobrazba po prirodi bude sira i da ukljuci predmet pod nazivom poslovna politika. Taj je predmet jos 1912. godine Harvard Business School nudila studentima kako bi se integrirala njihova funkcijska znanja stecena iz drugih predmeta.2 Te su preporuke bile siroko prihvacene, tako da je vec ranih 1970-ih najveci broj poslovnih skola u nastavnom programu imao predmet pod nazivom poslovna politika koji je s vremenom prerastao u pojam strategijski menadzment.

Strategijski menadzment povezivanjem teorije i prakse, razvojem menadzerskih alata i njihovih ogranicenja te primjene tog razumijevanja rjesava probleme pojedinih situacija.3 U podrucju strategijskog menadzmenta donositelj odluka moze se koristiti razlicitim alatima. Menadzer koji moze izabrati najprimjerenije alate za analizu i tocno odrediti kako ce ih upotrijebiti u pojedinoj situaciji, ima vrlo vrijednu i utrzivu vjestinu.

Strategijski menadzment se kao koncept razvio tijekom vremena i nastavit ce se razvijati.4 Meðutim, zbog pomanjkanja konsenzusa o znacenju tog pojma jos uvijek vlada semanticka zbrka. Wheelen i Hunger definiraju strategijski menadzment kao set menadzerskih odluka i akcija kojima se determiniraju dugorocne performanse poduzeca.5 Pearce i Robinson opisuju strategijski menadzment kao set odluka i akcija koje rezultiraju u formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzeca,6 dok Certo i Peter definiraju strategijski menadzment kao kontinuirani, iterativni proces] usmjeren na odrzanje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema svojoj okolini.7

Iz navedenih definicija proizlazi zakljucak kako se strategijski menadzment najjednostavnije i najcesce odreðuje kao proces formuliranja i primjene strategije. Definiranje dobre i odrzive strategije zahtijeva slozen proces odlucivanja kroz koji organizacija treba dobiti odgovore na temeljna strategijska pitanja: gdje je sada, gdje zeli biti i kako tamo stici.

Kao prednosti strategijskog menadzmenta najcesce se navode sljedece:8

1. osposobljavanje menadzera da prosire horizonte i preusmjere pozornost na ostvarenje ciljeva organizacije u dugom roku

2. omogucavanje menadzerima da se uspjesno nose s prilikama i prijetnjama u vanjskom okruzenju preko sustava pracenja i analize okruzenja

3. pomoc u identificiranju snaga i slabosti organizacije preko unutarnje analize menadzmenta

4. jacanje integracije ciljeva organizacijskih jedinica koje pridonose postizanju ciljeva maticne organizacije

5. povecanje organizacijskih prilika da poduzece postane profitabilno na svim poljima

6. omogucavanje objektivnosti menadzera prema problemima menadzmenta i poticanje njihove proaktivnosti, kooperativnosti i entuzijazma

7. poticanje decentralizacije i maksimizacije koristenja organizacijskog znanja.

Izazovi pred kojima se nalazi strategijski menadzment u suvremenim uvjetima poslovanja zahtijevaju integraciju analize, intuicije i kreativnosti. Oni zahtijevaju strategijsko misljenje koje znaci jasno razumijevanje problema ili situacije i temeljnih odnosa koji su u osnovi poslovanja poduzeca, njihovo restrukturiranje i preoblikovanje na nacin koji osigurava najvecu konkurentsku prednost.9

2. PORTEROV MODEL GENERICKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Sredisnje je pitanje u konkurentskoj strategiji relativni polozaj poduzeca unutar industrije. Pozicioniranje odreðuje je li profitabilnost poduzeca iznad ili ispod industrijskog prosjeka. Poduzece koje se dobro pozicionira moze zaraditi vise stope povrata, cak i ako je industrijska struktura nepovoljna, a prosjecna profitabilnost industrije skromna.

Osnova iznadprosjecnog poslovanja u dugom roku odrziva je konkurentska prednost. Iako poduzece moze imati mnogobrojne prednosti i slabosti u odnosu na konkurente, postoje dvije osnovne vrste konkurentskih prednosti koje poduzece moze posjedovati, a to su diferencijacija i niski troskovi. Vaznost bilo kojeg nedostatka ili prednosti poduzeca u konacnici je samo funkcija diferencijacije ili troskovnog vodstva. To je rezultat sposobnosti poduzeca da izaðe na kraj s pet konkurentskih sila bolje od svojih suparnika. Dvije osnovne vrste konkurentske prednosti u kombinaciji s rasponom aktivnosti koje poduzece moze ostvariti dovode do tri genericke strategije za postizanje iznadprosjecnog poslovanja u industriji: troskovno vodstvo, diferencijacija i fokusiranje. Strategija fokusiranja ima dvije varijante: fokusiranje na troskove i fokusiranje na diferencijaciju. Svaka genericka strategija ukljucuje temeljno drukciji put prema postizanju konkurentske prednosti, kombinirajuci izbor vrste konkurentske prednosti u skladu sa strategijskim ciljem. Strategije troskovnog vodstva i diferencijacije nastoje pronaci konkurentsku prednost u sirokom rasponu industrijskih segmenata, dok se strategije fokusiranja usredotocuju na konkurentsku prednost unutar uskog segmenta. 10

Pojedinacni koraci za provedbu svake od strategija razlikuju se od industrije do industrije, kao i izvedive genericke strategije u odreðenoj industriji. Iako je odabir i implementacija genericke strategije daleko od jednostavne, postoji logican slijed ostvarivanja konkurentske prednosti koji se mora istraziti u bilo kojoj industriji. Osnovna je ideja koncepta generickih strategija da se konkurentska prednost nalazi u srzi svake strategije, a ostvarivanje konkurentske prednosti zahtijeva da poduzece donese odluku: ako zeli postici konkurentsku prednost, koju ce strategiju i podrucje pritom odabrati. Pruzanje svih proizvoda ili usluga svim kupcima recept je za strategijsku prosjecnost i ispodprosjecno poslovanje jer to cesto znaci da poduzece nema konkurentsku prednost.11

Strategija troskovnog vodstva

Troskovno vodstvo najjasnija je od triju generickih strategija.12 U njoj poduzece nastoji postati proizvoðac s najnizim troskovima u svojoj industriji. Poduzece koje primjenjuje strategiju troskovnog vodstva ima sirok raspon djelovanja i usluzuje mnoge industrijske segmente, a moze cak i poslovati u srodnim industrijama - velicina poduzeca cesto je bitna za njegovu troskovnu prednost. Izvori troskovne prednosti su razliciti i ovise o strukturi industrije. Oni mogu ukljucivati provoðenje ekonomije obujma, vlastite tehnologije, povlasteni pristup sirovinama i ostale cimbenike. Status proizvoðaca s najnizim troskovima ukljucuje vise od samog slijeðenja krivulje ucenja. Takav proizvoðac mora naci i iskoristiti sve izvore troskovne prednosti. Proizvoðac s najnizim troskovima obicno proizvodi standardni ili osnovni proizvod i stavlja naglasak na razmjer ubiranja prinosa ili apsolutnu troskovnu prednost nad svim izvorima. Poduzece koje postigne i odrzi troskovnu prednost poslovat ce iznadprosjecno u svojoj industriji, uz pretpostavku da moze odreðivati cijene jednake industrijskom prosjeku ili blizu njega. Niski troskovi poduzeca koje ostvaruje troskovnu prednost pri jednakim ili nizim cijenama od svojih konkurenata prerastaju u vise prinose. Meðutim, troskovni voða ne moze zanemariti osnove diferencijacije. Ako kupci budu njegov proizvod smatrali neusporedivim s konkurentskim ili neprihvatljivim, troskovni voða bit ce prisiljen znatno sniziti cijenu svojih proizvoda kako bi ostvario prodaju. To moze neutralizirati njegove koristi od troskovne prednosti.13

Strategijska logika troskovnog voðe obicno zahtijeva da bude jedini troskovni voða, a ne jedno od poduzeca koja se natjecu za tu poziciju. Ne uvidjevsi to, mnoga su poduzeca ucinila strategijsku pogresku. Kada vise poduzeca tezi poziciji troskovnog voðe, rivalstvo meðu njima veoma je zestoko jer se svaki djelic trzista smatra presudnim. Ako jedno poduzece ne pobijedi veoma brzo u natjecanju za troskovnog voðu, a ostala poduzeca napuste utrku, posljedice u dugom roku mogu biti fatalne za profitabilnost svih poduzeca. Dakle, troskovno je vodstvo strategija koja je posebno ovisna o prednosti koju stvore poduzeca koja prva iskoriste priliku, osim ako znacajni tehnoloski napredak ne omoguci poduzecima da radikalno promijene svoje troskovne pozicije.14

Strategija diferencijacije

Poduzece se diferencira od svojih konkurenata ako moze biti jedinstveno u necemu sto je vrijedno kupcima. Diferencijacija je jedna od dvije konkurentske prednosti koje poduzece moze imati. Mjera do koje se konkurenti mogu diferencirati jedan od drugoga u nekoj industriji moze biti bitan element organizacijske strukture. Unatoc vaznosti diferencijacije, njezini se izvori cesto ne razumiju bas dobro. Poduzeca gledaju na pojedine izvore diferencijacije preograniceno. Ona vide diferencijaciju u smislu fizickog proizvoda ili postupaka marketinga, umjesto njenog potencijalnog nastajanja u lancu vrijednosti. Poduzeca su tako cesto razlicita, ali nisu diferencirana jer ne posjeduju oblike jedinstvenosti koje kupci cijene. Takoðer, ne pridaje se dovoljna pozornost troskovima diferencijacije ni njenoj odrzivosti kad se postigne. Uspjesne strategije diferencijacije nastaju iz koordiniranih radnji svih dijelova poduzeca, ne samo marketinga. Diferencijacija je obicno skupa. Poduzece se diferencira od svojih konkurenata kada pruza nesto jedinstveno, sto je kupcima vrjednije od same ponude niskih cijena. Diferencijacija omogucuje poduzecu da odreðuje cijenu uz dodatnu dobit, da proda vecu kolicinu proizvoda po danoj cijeni ili da stekne jednako vrijedne koristi, kao sto su veca lojalnost kupaca tijekom ciklickih ili sezonskih padova. Diferencijacija vodi prema vrhunskom poslovanju, ako postignuta cijena uz dodatnu dobit premasuje sve troskove nastale zbog jedinstvenosti. Diferencijacija moze proizaci i iz aktivnosti koje slijede nakon aktivnosti poduzeca u zivotnom ciklusu proizvoda. Posrednici poduzeca mogu biti izvor diferencijacije te mogu unaprijediti ugled poduzeca, servisnu mrezu, usluge klijentima i mnoge druge cimbenike.15

Strategija fokusiranja

Ova je strategija dosta drugacija od ostalih jer pociva na izboru uskog raspona konkurentnosti unutar industrije. Poduzece koje koristi strategiju fokusiranja odabire segment ili skupinu segmenata u industriji te kroji svoju strategiju kako bi iskljucivo ona usluzivala te segmente. Optimizirajuci svoju strategiju za ciljani segment, poduzece nastoji postici konkurentsku prednost u svojim ciljanim segmentima iako ne posjeduje opcu konkurentsku prednost.16

Postoje dvije varijante strategije fokusiranja. U fokusiranju na troskove, poduzece nastoji ostvariti troskovnu prednost u svom ciljanom segmentu, dok kod fokusiranja na diferencijaciju poduzece tezi diferenciranju u svom ciljanom segmentu. Obje varijante strategije fokusiranja pocivaju na razlikama izmeðu ciljanih segmenata na koje se poduzece fokusira i ostalih segmenata u industriji. Ciljani segmenti moraju ili imati kupce s neuobicajenim potrebama ili se sustav proizvodnje i dostave koji najbolje usluzuje ciljani segment mora razlikovati od onih u drugim industrijskim segmentima.17

Fokusiranje na troskove iskoristava razlike u troskovnom ponasanju u nekim segmentima, dok fokusiranje na diferencijaciju iskoristava posebne potrebe kupaca u odreðenim segmentima. Poduzece koje provodi strategiju fokusiranja koristi prednost suboptimizacije siroko orijentiranih konkurenata u bilo kojem smjeru, a konkurenti mozda ne zadovoljavaju potrebe odreðenog segmenta dovoljno kvalitetno, sto otvara mogucnost za fokusiranje na diferencijaciju. Siroko orijentirani konkurenti mogu zadovoljiti i potrebe segmenta i prekvalitetno, sto znaci da snose vise troskove usluzivanja nego sto je potrebno. Prilika moze biti u zadovoljavanju potreba tog segmenta odabirom strategije fokusiranja na troskove.18

3. PRINCIPI POSTIZANJA KONKURENTSKE PREDNOSTI

Uvjeti poslovanja i opstanka na trzistu za vecinu poduzeca tezi su nego ikad. Dakle, kako bi uspjela i opstala na trzistu poduzeca moraju postici konkurentsku prednost. Konkurentska prednost ne moze se razumjeti kroz sagledavanje poduzeca kao cjeline. Ona proizlazi iz brojnih zasebnih aktivnosti koje poduzece provodi u dizajniranju, proizvodnji, marketingu, dostavi i podrsci svog proizvoda. Svaka od ovih aktivnosti moze pridonijeti relativnoj troskovnoj poziciji poduzeca i stvoriti osnovu za diferenciranje. Tako troskovna prednost moze proizaci iz posve razlicitih izvora, kao sto su sustav fizicke distribucije niskih troskova, vrlo efikasan proces proizvodnje ili vrhunsko koristenje snaga prodaje. Diferenciranje isto tako moze proizaci iz raznovrsnih cimbenika, ukljucujuci i ranije navedene.19

Za analiziranje izvora konkurentske prednosti neophodan je sustavan nacin proucavanja svih aktivnosti koje poduzece provodi i njihovih meðusobnih interakcija. Lanac vrijednosti osnovno je sredstvo za postizanje toga. Lanac vrijednosti rasclanjuje poduzece na njegove strategijski bitne aktivnosti, kako bi se razumjelo kretanje troskova kao i postojeci i potencijalni izvori diferencijacije. Poduzece postize konkurentsku prednost izvoðenjem tih strategijski vaznih aktivnosti jeftinije ili bolje od konkurenata.20 Lanac vrijednosti poduzeca ugraðen je u veci skup aktivnosti koji se naziva sustav vrijednosti. Dobavljaci imaju lance vrijednosti (prethodna vrijednost), koji stvaraju i dostavljaju inpute koje poduzece kupuje i koristi u svom lancu. Dobavljaci ne samo da dostavljaju proizvod nego mogu utjecati na poslovanje poduzeca na brojne druge nacine. Mnogi proizvodi prolaze kroz lance vrijednosti posrednika (vrijednost posrednika) na svom putu do kupca. Posrednici provode dodatne aktivnosti koje utjecu na kupca kao i na vlastite vrijednosti poduzeca. Proizvod poduzeca na kraju postane dio lanca vrijednosti kupca, koji odreðuje potrebe kupca. Postizanje i odrzavanje konkurentske prednosti ne ovisi samo o razumijevanju lanca vrijednosti poduzeca nego i o nacinu na koji se poduzece uklapa u cjelokupni sustav vrijednosti.21

Tehnoloska promjena jedan je od glavnih pokretaca konkurentnosti. Ona ima glavnu ulogu u strukturnoj promjeni industrije, kao i u stvaranju novih industrija. Ona takoðer izjednacava konkurentske pozicije jer daje mogucnost svim poduzecima da postanu lideri. Mnoga danas velika poduzeca nastala su zbog tehnoloske promjene koju su uspjela iskoristiti u svoju korist. Od svih elemenata koji mogu promijeniti pravila i odnose konkuriranja, tehnoloska promjena je najvaznija. Meðutim, odnos izmeðu tehnoloske promjene i konkurentnosti cesto je pogresno shvacen. Tehnoloska promjena cesto se sama po sebi smatra vrijednom. Vjeruje se da je tehnoloska modifikacija koju neko poduzece pocne provoditi dobra, ma kakva god ona bila. Natjecanje u industrijama visokih tehnologija cesto se dozivljava iznimno profitabilnim, dok industrije niskih tehnologija izazivaju prijezir. Uspjeh strategijske konkurencije, koji je temeljen na tehnoloskim promjenama, navodi poduzeca da ulazu u tehnologiju, cesto nekriticki. Tehnologija utjece na konkurentsku prednost ako ima znacajnu ulogu prilikom odreðivanja relativne troskovne pozicije ili prilikom diferencijacije. S obzirom da se tehnologija nalazi u svakoj vrijednosnoj aktivnosti i ukljucena je u ostvarivanje poveznica izmeðu aktivnosti, ona moze imati snazan ucinak i na troskove i na diferencijaciju. Tehnologija ce utjecati na troskove ili diferencijaciju ako utjece na pokretace troskova ili pokretace jedinstvenosti vrijednosnih aktivnosti. Tehnologija koja se koristi u vrijednosnoj aktivnosti cesto je rezultat drugih pokretaca, kao sto su obujam, vremenska usklaðenost ili meðusobni odnosi.22

Segmentacija industrije nuzna je kako bi se odgovorilo na sredisnje pitanje konkurentskog prostora unutar industrije, odnosno koje segmente i na koji nacin poduzece treba usluzivati. Ona takoðer predstavlja temelj za odabir strategija fokusiranja jer razotkriva segmente koje konkurenti sa sirokim ciljanim segmentom ne usluzuju na zadovoljavajuci nacin, a u kojima je fokus istovremeno profitabilan i odrziv. Konkurenti sa sirim ciljanim segmentom takoðer moraju razumjeti segmentaciju industrije jer im ona otkriva za njih ranjiva podrucja, u odnosu na one na koje su fokusirani i ukazuje na neprivlacne segmente koje je najbolje prepustiti konkurentima. Pozornost usmjerena segmentaciji postaje sve vaznija sa strategijske pozicije zbog toga sto nove promjene u tehnologiji mijenjaju neka stara pravila segmentacije, sto ima odreðene posljedice i za poduzeca s jasno odreðenim fokusom i za one sa sirim ciljanim segmentom. Industrijski segmenti razlikuju se svojom privlacnoscu i izvorima konkurentske prednosti za natjecanje u njima. Kljucna strategijska pitanja koja proizlaze iz segmentacije su: gdje bi poduzece trebalo konkurirati u industriji i kako bi njegova strategija trebala odrazavati ovu segmentaciju? Poduzece moze usvojiti siroko orijentiranu strategiju koja se usredotocuje na mnoge segmente ili se moze posvetiti iskljucivo malom broju segmenata strategijom fokusiranja. Poduzece sa siroko definiranim ciljem mora biti svjesno svoje ranjivosti jer se segmenti strukturno razlikuju, isto kao sto fokusirano poduzece mora prepoznati i uhvatiti se u kostac s prijetnjom poduzeca koja imaju siroko definirane ciljeve i koja se zajedno s drugima natjecu u njihovom segmentu ili segmentima.23

4. STRATEGIJSKI MENADZMENT I AUTOMOBILSKA INDUSTRIJA

Automobilska industrija pocinje se razvijati krajem 19. stoljeca kada je automobil bio poznat kao "kocija bez konja", a automobilska industrija bila je na razini manufakture. Pocetkom 21. stoljeca automobilska je industrija vodeca globalna svjetska industrija koja zaposljava svakog sedmog stanovnika planeta, izravno ili neizravno. Automobilska industrija prosla je kroz nekoliko faza: fazu obrtnicke proizvodnje (1890.-1908.), u kojoj deseci malih proizvoðaca uspostavljaju standardizirane proizvode i procese, fazu masovne proizvodneu (1908.-1973.) i fazu u kojoj se i danas nalazi, a ona zapocinje u trenutku kada je inovativni Henry Ford pokrenuo pomicnu vrpcu koja je postala standardni operativni mehanizam industrije i "lean" proizvodnje (1973.- danas) i koja je prvobitno razvijena u Toyoti pod vodstvom Taiji Ohnoa tijekom 1950-ih, a koji je uveo revolucionarni proces upravljanja razvoja proizvoda i proizvodnje.24

Na svom vrhuncu, izmeðu 1908. i 1920. godine, Ford je usavrsio proizvodnju do tocke u kojoj je bilo potrebno nesto vise od sat i pol za proizvodnju jednog automobila. Fordov sustav masovne proizvodnje temeljio se na standardiziranom dizajnu kako bi se omogucila izgradnja sklopa tvornica koje su u potpunosti automatizirane i koriste meðusobno zamjenjive auto-dijelove. Postavljanje industrijskih standarda za proizvodnju omogucilo je Fordu preuzimanje vodstva u trzisnom udjelu, ali je takoðer dovelo do usporavanja inovacija. 1920-ih General Motors poboljsao je Fordov proces proizvodne linije uvoðenjem fleksibilnosti u proizvodni sustav, omogucivsi time brze promjene iz jednog modela na drugi. Meðutim, to je bilo pola stoljeca nakon sto je Ford prestao s masovnom proizvodnjom modela T.25

Druga poduzeca pretekla su Ford i postavila novi standard u globalnoj automobilskoj industriji. Toyotin "lean" sustav proizvodnje od svojih je pocetaka 1953. doveo produktivnost na novu razinu, zamjenjujuci push sustav s pull sustavom. Umjesto proizvodnje masovne kolicine vozila koja ce se do dostave salonima za prodaju kupcima drzati kao zaliha, "lean" sustav sastavlja vozila kroz proces proizvodnje na temelju neposrednog zahtjeva, minimizirajuci zalihe za dobavljaca i posrednike. Osim u proizvodnji, takoðer je dao vecu odgovornost za dizajn, kvalitetu i isporuku radnicima i dobavljacima nego sustav masovne proizvodnje. Dobavljaci nisu vertikalno integrirani u operaciji sastavljanja, vec su umrezeni. Taj ukupni sustav troskova minimiziranja i odaziv na zahtjeve kupaca revolucionizirao je proizvodnju automobila na globalnoj razini.26

Proizvodne inovacije u automobilskoj industriji uglavnom su odgovori na zahtjeve kupaca iako je pozicioniranje proizvoda kriticna strategijska varijabla za proizvoðace automobila. Otkako je General Motors zapoceo proizvodnju razlicitih vrsta vozila za razlicite segmente proizvoda, zavrsava se vladavina Forda. Sposobnost da se razlikuju proizvodi u nekoliko dimenzija glavna je strategijska varijabla proizvoðaca automobila. Americki proizvoðaci automobila uglavnom su osjetljivi na zelje kupaca kad je u pitanju udobnost, brzina i sigurnost, dok je razvoj ostalih dijelova automobila zanemarivan. Nasuprot tome, europski proizvoðaci automobila usmjerili su svoju paznju na performanse i agilnost vozila, radijalne gume, disk kocnice, izravno ubrizgavanje goriva i turbo dizel motore. Za japanske proizvoðace nedostatak resursa i prostora uvelike odreðuje specifikacije automobila.27

Organizacijske inovacije takoðer su se dogodile tijekom proslog stoljeca. U dogovoru s uvoðenjem masovne proizvodnje javila se vertikalna organizacija proizvodnih procesa. Sastavljaci automobila internalizirali su proizvodnju kriticnih komponenti u naporima kako bi se smanjili transakcijski troskovi povezani s isporukom i proizvodi koji nisu proizvedeni prema tocnim specifikacijama. Tijekom Velike depresije smanjila se sklonost internaliziraju proizvodnje, a povecala se samostalnost dobavljaca i vaznost trzista rezervnih dijelova. Proizvoðaci automobila otkrili su da visoko vertikalna organizacijska struktura ne dopusta fleksibilnost u poslovanju potrebnu za inovacije proizvoda. 1930. Ford je vertikalno integriranom i centralno kontroliranom organizacijskom strukturom popustio pred divizijskom organizacijskom strukturom koju je proveo Alfred Sloan u General Motors Corporation (GM). Sloan je decentraliziranom konfiguracijom GM-a napravio neovisno okruzenje za razvoj, proizvodnju i prodaju razlicitih vozila. Uz "lean" proizvodnu revoluciju doslo je do uvoðenja organizacijske reforme koja se naziva prosireni sustav poduzeca.28 Iako su japanski proizvoðaci automobila osnovali difuzno djelotvorne mehanizme menadzmenta opskrbnog lanca u cijeloj industriji, Chrysler Corporation je zasluzan za uspjesno provoðenje ove inovacije na americkom kontinentu.

Suparnistva meðu poduzecima u automobilskoj industriji, nakon sto su se nalazila u okviru nacionalnih granica, evoluirala su u globalnu konkurenciju. Prva poduzeca ostvarila su trzisnu dominaciju u ranim 1900-tim, a njihove marke su jos uvijek najpoznatije danasnjim potrosacima. Cinjenica da ce proizvoðaci automobila izabrati trzisne strategije na temelju onoga sto njihovi suparnici rade, pokazuje da je to oligopolna industrija. Zanimljivo je da vodeci polozaj na trzistu nije siguran, a to znaci da General Motors i Toyota ili Daimler ne moraju biti lideri i sutra. Prije nego sto su uspostavljeni trzisni standardi, postojalo je na stotine proizvoðaca automobila.29

U kasnim 1990-im japanski proizvoðaci automobila preuzeli su vise od cetvrtine trzista SAD-a i trzisni udio "velike trojke" pao je ispod 70%. Danas postoje samo tri americka proizvoðaca automobila General Motors, Ford i Chrysler, koja kolektivno obuhvacaju 58,7% americkog trzista. GM i dalje ima najveci udio na americkom trzistu (27,3%), ali Toyotin trzisni udio u SAD-u samo je jedan postotni bod ispod Chryslerovog (13%). Diljem svijeta trzisni udio "velike trojke" tijekom 1980-ih znacajno pada pojavom korejskih proizvoðaca automobila. Trzisno rivalstvo u automobilskoj industriji temelji se na dvije strategijske varijable: raznolikosti proizvoda i kvalitete te transakciji cijene, kojima se manipulira kako bi se poboljsala prodaja. Napetost izmeðu dionicara zabrinutih zbog kratkorocne profitabilnosti i poduzeca koja zele dugorocnu odrzivost je opipljiva. Proizvoðaci moraju privuci i zadrzati solidnu bazu klijenata te izgraditi vjernost marki kako bi se povecala dobit na dugi rok. Odrzavanje visoke stope kupaca kriticno je za dugorocnu profitabilnost u industriji.30

Meðutim, pozicioniranje proizvoda i dalje ce biti vazan izvor konkurentske prednosti za proizvoðace automobila jer ce se automobili i dalje izraðivati prema potrebama i zeljama. Automobilski dobavljaci dobili su globalni znacaj u automobilskoj industriji jer imaju primarnu odgovornost za razvoj proizvoda, inzenjering, proizvodnju i za neke kriticne sustave u automobilima. U pocetnoj fazi razvoja automobilska industrija bila je sastavljena od vertikalno integriranih poduzeca koja su integrirane dijelove proizvodila u poduzecu. 31

Tijekom 20. stoljeca ova vertikalno integrirana struktura zamijenjena je mreznom strukturom. Proizvoðaci automobila odgovorni su za proces proizvodnje automobila, dok su dobavljaci odgovorni za koordinaciju supsidijarnih jedinica i dostavu potrebnih inputa. Dakle, dobavljaci su dio lanca vrijednosti bilo kojeg automobila i potencijalan su izvor konkurentske prednosti. Iako se u ovom trenutku cini malo vjerojatno da ce dobavljaci prerasti u proizvoðace vozila, dobit od prodaje vozila krece prema dobavljacu i daleko od tradicionalnog proizvoðaca. 32

Industrijski analiticari predviðaju velike organizacijske i geografske promjene u globalnoj automobilskoj industriji koje ce biti posljedica inovacija u proizvodnoj tehnici automobila, rekonfiguracije u nacinu potraznje za vozilima i sve vece vaznosti zastite okolisa. Dobavljaci i proizvoðaci moraju se prilagoditi fleksibilnoj proizvodnoj praksi i globalizaciji poslovanja. Od 2007. prekapacitiranost u globalnoj automobilskoj industriji procjenjuje se na 20 milijuna primjeraka, sto je otprilike jedna trecina globalne godisnje proizvodnje, odnosno proizvodnih kapaciteta zapadnoeuropskih automobila. Uz minimalnu ucinkovitost proizvodnje u pogonu procjenjuje se na 200 000 vozila godisnje, dakle deseci tvornica i pogona vjerojatno ce se zatvoriti kako bi proizvoðaci poboljsali ukupnu profitabilnost. Kapacitet ukupne proizvodnje od oko 75% donja je granica ispod koje su proizvoðaci u opasnosti dozivljavanja financijskih gubitaka.33

Prekapacitiranost je pokrenula spajanja, akvizicije i strateske saveze. Automobilska poduzeca se konsolidiraju i pojednostavljuju upravljanje i razvoj funkcija te pokusavaju minimizirati nove investicijske inicijative. Takoðer se povecava broj jedinstvenih dijelova u vozilima, povecava se slicnost dizajna automobila, povecava se standardizacija alata koji se koriste za proizvodnju, broj komponenti izraðenih u maticnom poduzecu takoðer se povecava, a smanjuje se kupovina individualnih dijelova od dobavljaca. Proizvoðaci takoðer koriste modularnost kako bi pojednostavnili procese zavrsne montaze i eksperimentiraju s razlicitim organizacijskim strukturama i strategijama radi pojednostavljenja procesa. Proizvoðaci automobila i automobilskih dijelova koriste vertikalne i horizontalne strateske saveze, ocekujuci da ce olaksati razvoj novih proizvoda i sirenje automobilskih proizvodnih kapaciteta na nove geografske regije. Spajanja su se obicno dogodila izmeðu poduzeca koja imaju komplementarne proizvodne linije i time mogucnosti za gasenje neprofitabilnih tvornica kao izvora smanjenja troskova.

Industrija automobila takoðer ce morati nastaviti ulagati znatne resurse zbog brige za okolis u vezi s razinom ugljicnog dioksida i drugih zdravstvenih rizika. Iako procjene o razini zagaðenja uvelike variraju zbog utjecaja razlicitih interesnih skupina (stakeholdera - dionika), proizvoðaci su napravili prilagodbe na svojim automobilima tijekom vremena. Vazno je, meðutim, napomenuti da povecano koristenje vozila i uporno koristenje vozila zastarjele tehnologije usporava napredak na tom podrucju. Proizvoðaci automobila diljem svijeta takoðer su sudjelovali u razvoju novih tehnologija i proizvoda, kao sto su elektronicke gorive celije, navigacijski sustavi koji upravljaju zagusenjem prometa, i "telematika" (telekomunikacijske sposobnosti). Informacijska tehnologija mreze bit ce u potpunosti integrirana u istrazivanje i razvoj, nabavu, proizvodnju i distribucijske funkcije strukture poduzeca. Predviða se da ce internet i mrezne komunikacije biti lideri sljedece transformacije u automobilskoj industriji. Implementacija sustava slicnog Dell Direct modelu mogla bi znaciti znacajno smanjenje troskova u distribucijskoj i nabavnoj funkciji poduzeca u automobilskoj industriji.

5. IMPLEMENTACIJA PORTEROVIH GENERICKIH STRATEGIJA NA PRIMJERU AUTOMOBILSKE INDUSTRIJE

Implementacija Porterovih generickih strategija prikazana je na primjeru poduzeca Daimler AG i Hyundai Motor Company. Na primjeru Mercedes-Benzove S klase prikazano je postizanje konkurentske prednosti primjenom strategije diferencijacije. Zatim je na primjeru Mercedes-Benz CLS klase prikazano postizanje konkurentske prednosti strategijom fokusiranja, dok je na primjeru Hyundaija i10 prikazano kako Hyundai Motor Company postize konkurentsku prednost primjenom strategije troskovnog vodstva.

Strategija diferencijacije

Osnovna je prednost ove strategije sto se razlicitim proizvodima stvara lojalnost proizvoðacevoj marki, a samim tim i zastita od konkurencije kao i od ulazaka novih konkurenata u granu. Supstituti koji su prijetnja moraju biti izuzetno atraktivni kako bi prekinuli lojalnost kupca prema postojecim proizvodima. Snaga dobavljaca u slucaju diferenciranja ne igra veliku ulogu jer ovdje nije stavljen naglasak na snizavanje troskova proizvodnje. Uz spomenute prednosti postoje i nedostatci, a osnovni je problem pitanje koliko dugo je organizacija sposobna odrzati distinktivne prednosti i tako zadrzati lojalnost kupca. Postoji velika opasnost od imitiranja proizvoda s tim sto je organizacija u povoljnijem i sigurnijem polozaju ako je diferenciranje bazirano na kvaliteti usluga ili sposobnosti i nevidljivim izvorima, a ne samo na dizajnu ili fizickim osobinama koje je lako kopirati.

Termin luksuzni automobili koristio se za rucno raðena unikatna vozila na samim pocetcima automobilske industrije. Danas je taj izraz siroko primjenjiv i unosi subjektivne znacajke svakog covjeka. Vozila koja pripadaju ovoj kategoriji perjanice su pojedinih proizvoðaca. Primjeri su Audi A8, BMW serije 7, Jaguar XY, Lexus LS, Mercedes-Benz S klasa, Lincoln Towncar i Cadillac DTS. Opcenito, pojam luksuz u kategoriji automobila oznacava automobile skuplje od 100 000 eura. Takva definicija ukljucuje sve modele Rolls-Roycea, Bentleya, Aston Martina, Maybacha i Maseratija. Mainstream luksuzom smatraju se automobili BMW-a i Mercedes-Benza.

Najuspjesniji predstavnici luksuzne klase automobila su Audi A8, BMW serije 7 i Mercedes S klase. Opcenito, ti su automobili duzi od pet metara, najprostraniji su u ponudi proizvoðaca i imaju najbolje i najskuplje motore s 12 cilindara. Kupci ovakvih automobila spremni su platiti visu cijenu za automobil koji nudi vise nego ostali. Godisnje se proda oko 70 000 automobila ove klase.

Mercedes-Benz uspjesno je proveo strategiju diferencijacije jer je Mercedes-Benz S klase poseban premium proizvod u segmentu. Mercedes-Benz S klasa prodaje se po premium cijenama cime se osigurava nadprosjecna profitabilnost. Mercedes-Benz je s modelom S klase uspio ostvariti diferenciranost proizvoda na temelju cijene, imidza, lojalnosti kupaca i kvaliteti proizvoda. Mercedes-Benz S klase vozilo je s najvisom razinom opreme, performansi, udobnosti, dizajna, tehnoloskih inovacija, odnosno mogucnosti da prenese status ili prestiz ili bilo koje druge znacajke vazne kupcima. To je model automobila s odreðenim znacajkama kojima se cilja na odreðene socioekonomske klase, a time i socijalni status kupca dolazi do izrazaja. Dakle, to je automobil kreiran prema zeljama kupaca.

Strategija fokusiranja

Odabirom strategije fokusiranja organizacija je zasticena od konkurenata jer kupcima osigurava specificne proizvode koje oni ne mogu ponuditi. Nasuprot tome, ova strategija je nepovoljna kada se promatra u kontekstu pregovaracke snage dobavljaca jer se kupuje u manjim kolicinama. To nece predstavljati problem sve dok je poduzece u mogucnosti da visoku cijenu inputa ugradi u cijenu proizvoda koju ce kupci lojalni marki platiti. Prepreka za supstitute predstavlja upravo lojalnost kupaca jer se strategijom fokusiranja pruza prilika pratiti promjene u zahtjevima kupaca i pravovremena reakcija.

Mercedes-Benz se s modelom CLS klase odlucio na implementaciju strategije fokusiranja. Model CLS klase rangiran je izmeðu modela E klase i S klase, dakle izmeðu poslovnog i luksuznog segmenta automobilske industrije. Do pojave modela CLS taj meðusegment nije postojao. Mercedes-Benz je analizirajuci potrebe kupaca dosao do zakljucka da postoji skupina kupaca kojima je model E klase bio suvise poslovan, a model S klase suvise luksuzan. Zbog toga su odlucili lansirati model CLS koji objedinjuje najbolje od oba modela. Dakle, stvoren je model koji je nudio karakteristike razlicite od svih dostupnih proizvoda na trzistu. Sest godina Mercedes-Benz CLS klase je bio jedini predstavnik segmenta, a u tom je razdoblju prodao 176 000 primjeraka, sto je rezultat koji je nadmasio sva ocekivanja. Uspjeh CLS klase jos vise dokazuju konkurenti koji danas nude modele u tom segmentu, pa se danas u istoj klasi nadmecu Audi A7, BMW GT i Jaguar Xy. 2010. lansirana je nova generacija CLS klase koja nastavlja biljeziti iste rezultate kao i prethodna.

Strategija troskovnog vodstva

Gradski automobil je automobil nize klase, a najcesce ima oblik " hatchbacka" s troja ili petora vrata iako se moze naci i nekoliko limuzina, karavana i kabrioleta te klase. Takav automobil dimenzijama je manji od automobila nize srednje (kompaktne) klase, a prema njegovom nazivu lako je zakljuciti da mu je osnovna namjena voznja u gradu.

Najveca je prednost gradskog automobila tijekom voznje u gradu njegova velicina, koja olaksava parkiranja na uska parkiralista i probijanja kroz guzve. Danas su gradski automobili najcesci izbor kupaca zahvaljujuci niskoj potrosnji goriva i povoljnoj cijeni, a to ih cine dostupnima sirokom krugu ljudi i jeftinima za odrzavanje.

Prednosti strategije troskovnog vodstva mogu biti promatrane u kontekstu Porterovih pet sila. U slucaju da se radi o opasnosti od ulaska novih konkurenata, prednost lidera je ta sto je zasticen niskim troskovima, a novim konkurentima je izuzetno tesko startati s niskim troskovima. Troskovni lider obicno ima sirok trzisni udjel pa je u situaciji da kao kupac inputa trazi niske nabavne cijene. Opasnost od supstituta smanjena je cinjenicom da lider moze dodatnim snizenjem cijena uciniti svoje proizvode atraktivnijima. Troskovni lider je u stanju ostvariti prednost sve dok je niska cijena odlucujuci faktor kupovine. Pored prednosti koje donosi ova strategija, postoje i rizici. Prijetnje nastaju pojavom novih tehnicko-tehnoloskih rjesenja koja snizavaju troskove proizvodnje ili premjestanjem proizvodnje na lokacije gdje su znatno nizi troskovi inputa. Konacno, u dinamicnom okruzenju cesto dolazi do smanjenja potraznje za proizvodima i preorijentacije kupca na druge proizvode.

Hyundai se s modelom i10 odlucio na implementaciju strategije troskovnog vodstva. Model i10 pripada klasi gradskih automobila i orijentira se na ekonomiju obujma masovnom proizvodnjom i cvrstom kontrolom troskova. Uspjeh modela i10 strategijom troskovnog vodstva najvise se ocituje u niskim troskovima proizvodnje. Buduci da Hyundai ima tvornice u Indiji, gdje je najjeftinija radna snaga u industriji, i ima pristup neogranicenoj kolicini resursa koje takoðer kupuje po najnizim cijenama, Hyundai model i10 prodaje se po niskim cijenama, ali ipak zadrzava kvalitetu proizvoda koja je u vrhu klase gradskih automobila.

6. ZAKLJUCAK

U turbulentnom, neizvjesnom, dinamicnom i promjenjivom okruzenju u kojem danasnja automobilska poduzeca posluju, formuliranje, primjena i kontrola poslovnih strategija od presudnog je znacaja. Strategijsko usmjerenje poduzeca koje se postize strategijskim izborom odgovarajuce strategije i njihovom implementacijom, odreðuje dugorocne ciljeve poduzeca. Porterove genericke poslovne strategije pritom predstavljaju temeljni izbor menadzera u automobilskoj kompaniji.

Strategija diferencijacije zasnovana je na diferencijaciji kao osnovnoj konkurentskoj prednosti. Cilj je pruziti proizvode i usluge razlicite od ostalih u grani uz pokrivanje sto veceg broja trzisnih segmenata. Neophodan je preduvjet za uspjesno ostvarenje strategije diferencijacije analiziranje potreba i ponasanja kupaca koje treba dati odgovor na pitanje sto kupci najvise cijene. Strategijom troskovnog vodstva organizacija nastoji na bazi konkurentske prednosti u nizim troskovima ostvariti rast trzisnog udjela, odnosno rast broja ciljanih trzisnih segmenata. Poduzece ovom strategijom nastoji na bazi efekta iskustva, efikasnog trosenja resursa, ekonomije obujma, cvrste kontrole troskova i povoljnih pristupa inputima sniziti cijene proizvoda, cime ce ostvariti svoju konkurentsku prednost.

Strategija fokusiranja realizira se na fokusiranom trzisnom segmentu, a ne na trzistu u cjelini te je izvedena iz dvije osnovne genericke poslovne strategije (strategije troskovnog vodstva i strategije diferencijacije). Fokusiranjem se posredno zadovoljavaju potrebe samo odreðene grupe kupaca.

U radu je na primjeru automobilske industrije (Daimler AM i Hyundai Motor Company) prikazana primjena Porterovih generickih poslovnih strategija. Za primjer primjene strategije diferencijacije naveden je automobil Mercedes- Benz S klase. Mercedes-Benz je modelom S klase uspio ostvariti diferenciranost proizvoda na temelju cijene, imidza, lojalnosti kupaca i kvaliteti proizvoda. Analizirajuci potrebe kupaca poduzece Mercedes Benz zakljucilo je da postoji skupina kupaca kojima je model E klase bio suvise poslovan, a model S klase suvise luksuzan. Zbog toga su odlucili lansirati model CLS koji objedinjuje najbolje od obje modela automobila. Dakle, stvoren je model koji je nudio karakteristike razlicite od svih dostupnih proizvoda na trzistu (strategija fokusiranja). Strategiju troskovnog vodstva uspjesno je u svoje poslovanje primijenilo poduzece Hyundai Motor Company. S modelom i10 Hyundai Motor Company nastupa u klasi gradskih automobila i orijentira se na ekonomiju obujma masovnom proizvodnjom i cvrstom kontrolom troskova. Hyundai model i10 prodaje se po znacajno nizim cijenama od konkurencije, ali ipak zadrzava kvalitetu proizvoda koja je u vrhu nize klase automobila.

Sidebar

IMPLEMENTATION OF PORTER'S GENERIC BUSINESS STRATEGIES AND ENCHASING COMPETITIVE ADVANTAGE IN THE AUTOMOBILE INDUSTRY

Abstract

The subject of this paper is enchasing competitive advantage using Porter's generic business strategies in the automobile industry. Competitive advantage is necessary if the company wants to survive at the market. Selection of business strategy is an important factor for companies in the industry because company's positioning is determined with company's profitability that can be above or below the industry average. The company compared to its competitors can achieve competitive advantage with implementation of one of the three Porter's generic business strategies: differentiation, low costs and focus.

The purpose of this paper is to investigate and analyze all the features of Porter's generic business strategies that achieve competitive advantage. The aim of this paper is to describe how companies in the automobile industry achieve competitive advantage using Porter's generic business strategies.

Footnote

2 Prilagoðeno prema Buble, M. (ur.), Strateski menadzment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 1.

3 Prilagoðeno prema Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Understanding Business Strategy: Concepts and Cases, third edition, South Western Cengage Learning, 2011., str. 6.

4 Sadler, P., Craig, J., Strategic management, Kogan Page Ltd., 2003., str. 26.

5 Wheelen, L. T. i Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, Addison - Wesley, Reading Massachusetts, 1998., str. 3. Strategy, Irwin McGraw-Hill,Boston, 2000., str. 3.

7 Certo, S. C., Peter, J.P., Strategic Management - A Focus on Process, Irwin, Burr Ridge, Illionis, 1993., str. 5.

8 Prilagoðeno prema Alamney, A. J., Strategic Management: The Process of Gaining a Competitive Advantage, Stipes Publishing L. L. C., Champaign, IL, 1998., str. 18 - 19.

9 Prilagoðeno prema Ohmae, K., The Mind of the Strategist Business Planning for Competitive Advantage, NJ, Penfuin, 1993., str. 12.

10 Prilagoðeno prema Porter, M., Konkurentska prednost, postizanje i odrzavanje vrhunskog poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008., str. 29.

11 Ibidem, str. 29.

12 Ibidem, str. 30.

13 Ibidem, str. 30.-31.

14 Ibidem., str. 31.

15 Prilagoðeno prema ibidem, str. 32.

16 Ibidem, str. 32.

17 Ibidem, str. 32.

18 Ibidem, str. 32. - 33.

19 Prilagoðeno prema ibidem, str. 49.

20 Porter, M., Millar, V. E., How Infromation Gives You Competitive Advantage, Harvard Business Review, srpanj - kolovoz 1985., str. 151.

21 Prilagoðeno prema Prahalad, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, vol. 68, br. 3, svibanj - lipanj 1990., str. 79.-91.

22 Prilagoðeno prema Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on resources: strategy in the 1990s, Harvard Business Review, vol. 73., br.4, srpanj - kolovoz, 1995., str. 118.-128.

23 Prilagoðeno prema Porter, M., op. cit. str. 150. - 151.

24 Price, J., Lean Producion at Suzuki and Toyota: A Historical Perspective, Studies in Political Economy, vol. 45, 1994., str. 66.

25 Prilagoðeno prema. Holweg, M., The Genealogy of Lean Production, Journal of Operations Management, br. 25, 2007., str. 424.

26 Ibidem, str. 421.

27 Ibidem, str. 421.

28 Prilagoðeno prema Wibbeling, R., P., Heng, M., S., H., Evolution of Organizational Structure and Strategy of the Automobi le industry, Faculty of Economics Universietet Amsterdam, 2000., str. 2. - 3.

29 Epstien, R., C., The Automobile Industry, A. W. Shaw Company, London, 1928., str. 26.

30 Prilagoðeno prema Kalwani, M., U., Narayandas, N., Long-term Manufacturer-Supplier Relationships: Do They Pay Offfor Supplier Firms, Journal of Marketing, vol. 59, January, 1995., str. 1.

31 Prilagoðeno prema Yang, X., Globalization of the Automobile Industry, Praeger Publishers, Ney York, 1995., str. 111. - 116.

32 Dyer, J., H., Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive Advantage: Evidence from Auto Industry, Strategic Management Journal, vol. 4, 1996., str. 283.

33 Vardar, N., Hyundai: A Global Success Story, Yeditepe University, Istanbul, 2008., str. 1.

References

LITERATURA

Alamney, A. J., Strategic Management: The Process of Gaining a Competitive Advantage, Stipes Publishing L. L. C., Champaign, IL, 1998.

Bowen, H. K., Clark, K. B., Holloway C. H., Wheelwright S. C., The Perpetual Enterprise Machine: Seven Keys to Corporate Renewal through Successful Product and Process Development. New York: Oxford University Press, 1994.

Buble, M. (ur.), Strateski menadzment, Sinergija, Zagreb, 2005.

Certo, S. C., Peter, J.P., Strategic Management - A Focus on Process, Irwin, Burr Ridge, Illionis, 1993.

Collins, D. J., Montgomery, C. A., Creating Corporate Advantage, Harvard Business Review, May - June 1998.

Dyer, J., H., Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive Advantage: Evidence from Auto Industry, Strategic Management Journal, vol. 4, 1996.

Epstien, R., C., The Automobile Industry, A. W. Shaw Company, London, 1928.

Fomin, V., V., Krcmar, H., Information Tehnology and Automobile Industry Transformation, 16th eBled eCommerce Conference, Bled, 2003.

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., Strategic Management: Competitiveness & Globalization, Concepts, ningth edition, South Western CENGAGE Learning, 2010.

Holweg, M., The Genealogy of Lean Production, Journal of Operations Management, br. 25, 2007.

Joyce, P., Woods, A., Strategic Management - a fresh approach to developing skills, knowledge and creativity Kogan Page, New York, 2001.

Kalwani, M., U., Narayandas, N., Long-term Manufacturer-Supplier Relationships: Do They Pay Offfor Supplier Firms, Journal of Marketing, vol. 59, January, 1995.

Kraemer, K., L., Dedrick, J., Yamashiro, S., Refining and Extending the Business Model with Information Tehnology: Dell Computer Corporation, University of California, Irvine, 1999.

Ohmae, K., The Mind of the Strategist Business Planning for Competitive Advantage, NJ, Penfuin, 1993.

Pearce, A. J., Robinson,B. R., Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, Irwin McGraw-Hill,Boston, 2000.

Porter, M., Millar, V. E., How Infromation Gievs You Competitive Advantage, Harvard Business Review, July - August 1985.

Porter, M., Konkurentska prednost, Postizanje i odrzavanja vrhunskog poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008.

Prahalad, C.K. and Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, br.3, 1990.

Sadler, P., Craig, J., Strategic management, Kogan Page Ltd., 2003.

Vardar, N., Hyundai: A Global Success Story, Yeditepe University, Istanbul, 2008.

Wheelen, L. T. i Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, Addison - Wesley, Reading Massachusetts, 1998.

Yang, X., Globalization of the Automobile Industry, Praeger Publishers, Ney York, 1995.