COMPONENTS OF INNOVATIVENESS IN THE SOFTWARE INDUSTRY: AN EXPLORATORY STUDY OF ENTREPRENEURIAL FIRMS IN RIO GRANDE DO SUL

Abstract

This paper is about "innovativeness" in the context of entrepreneurial orientation defined as a firm's trend to innovate. We use the literature on organizational practice to identify and systematize the variables that make up innovativeness in entrepreneurial software firms. Our literature review takes a new look at the concepts of entrepreneurial orientation and innovativeness and presents the conceptual foundation for the study. The empirical portion of the study is a qualitative and exploratory, using in depth interviews with managers of 13 entrepreneurial software firms in Rio Grande do Sul, Brazil. The results of this study demonstrate the importance of innovativeness in the context studied and illustrate how it reverberates in organizations in terms of products and services, processes, financial resources, personnel, creativity and differentiation. It also describes managerial practices that support innovativeness. The study concludes by suggesting a set of five new elements that constitute innovativeness: Global products, New business models, Financial resources for innovation obtained from external sources, Partnerships developed for innovative activities, and practices established for the development of creativity. [PUBLICATION ABSTRACT]

RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039

Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de Formatao

ELEMENTOS DA INOVATIVIDADE NO SETOR SOFTWARE: ESTUDO EXPLORATRIO EM ORGANIZAES EMPREENDEDORAS DO RIO GRANDE DO SUL1 Cristina Dai Pr Martens

Doutora em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul - PPGA/EA/UFRGS

Professora do Programa de Mestrado Profissional em Gesto de Projetos da Universidade Nove de

Julho UNINOVE

mailto:[email protected]

Web End [email protected]

Henrique Mello Rodrigues de Freitas

Doutor em Gesto pela Universit Pierre Mends France UPMF, Frana

Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Escola de Administrao da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul PPGA/EA/UFRGS

Pesquisador CNPq

[email protected]

Jean-Pierre Boissin

Doutor em Gesto pela Universit Pierre Mends France UPMF, Frana

Professor e Pesquisador da Universit Pierre Mends France CERAG/UPMF

[email protected]

Ariel Behr

Doutorando em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

PPGA/EA/UFRGS

Professor da Universidade Federal do Pampa UNIPAMPA

[email protected]

RESUMO

Este artigo aborda a inovatividade no contexto da orientao empreendedora, considerada a tendncia

a inovar de uma organizao. Tem por objetivo consolidar um conjunto de elementos que caracterizam

a inovatividade em empresas de software consideradas empreendedoras, a partir da literatura e da

prtica organizacional. A reviso terica faz uma retomada conceitual sobre orientao empreendedora

e inovatividade, e apresenta a base conceitual adotada no estudo. O mtodo de pesquisa utilizado de

carter exploratrio e qualitativo, com coleta de dados por meio de entrevistas em profundidade,

realizadas com dirigentes de 13 empresas de software do Estado do Rio Grande do Sul (RS) que se

destacam como empreendedoras. Os resultados do estudo retratam a importncia da inovatividade no

contexto estudado e ilustram como ela repercute nas organizaes no que se refere a produtos e

servios, processos, recursos financeiros, pessoas, criatividade e diferenciao, apresentando prticas

gerenciais que a evidenciam. O estudo conclui com a consolidao de um conjunto de elementos que

caracterizam a inovatividade nas organizaes pesquisadas, enriquecido com cinco novos elementos

decorrentes da pesquisa: Produtos globais, Novos modelos de negcios, Recursos financeiros para

inovao obtidos de fontes externas, Parcerias desenvolvidas para atividades de inovao e Prticas

estabelecidas para desenvolvimento da criatividade.

Palavras-chave: Empresas de software; Inovatividade; Organizaes empreendedoras; Orientao

empreendedora; Tendncia a inovar.

1 O presente trabalho foi realizado com o apoio de entidades do governo brasileiro [CAPES e CNPq] e do governo francs [COFECUB]

voltadas para a formao de recursos humanos.

Elementos da inovatividade no setor software: estudo exploratrio em organizaes empreendedoras do Rio Grande do Sul1

1 INTRODUO

A inovatividade um conceito de grande importncia no contexto de empreendedorismo, posto que reflete um meio pelo qual as organizaes perseguem novas oportunidades. Segundo Lumpkin e Dess (1996), a inovatividade a tendncia de uma organizao a engajar e apoiar novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos que possam resultar em novos produtos, servios ou processos.

Em um contexto mais amplo, a inovatividade uma das dimenses da Orientao Empreendedora (OE). A partir da aplicao do conceito de empreendedorismo organizao surge a OE, que se refere ao processo empreendedor, ao empreendedorismo no nvel da organizao. Originalmente o conceito de OE emergiu da literatura do gerenciamento estratgico. Como decorrncia, tem sido uma tendncia usar conceitos provenientes dessa literatura para observar o empreendedorismo no nvel da organizao (especialmente os estudos de Covin & Slevin, 1989, 1991; Miller, 1983; Miller & Friesen, 1982).

O modelo de OE caracterizado por cinco dimenses retratadas na prtica organizacional (Lumpkin & Dess, 1996): inovatividade, assuno de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva. Assim, organizaes consideradas empreendedoras possuem um comportamento caracterizado pelas dimenses da OE. A inovao, que tem relao com a inovatividade da organizao (tema foco deste artigo), um dos conceitos mais presentes na literatura sobre empreendedorismo e em prticas empreendedoras. Alm disso, ela considerada fator crtico para o setor de software (Roselino, 2007).

Ao recorrer literatura sobre inovatividade, possvel identificar elementos que a caracterizam. Contudo, a prtica organizacional dos ltimos anos pode ter provocado mudanas nessa realidade, fazendo com que novos elementos surjam e outros sejam renovados de alguma forma, em virtude da dinamicidade do mercado, de modo especial do setor de software, com frequentes e constantes mudanas tecnolgicas.

Tendo em vista essa realidade, a seguinte questo motiva a realizao deste estudo: que elementos caracterizam a inovatividade em organizaes de software consideradas empreendedoras? Para respond-la, parte-se de um conjunto de elementos sobre a inovatividade identificados na literatura e busca-se a prtica organizacional em empresas de software gachas que se destacam como empreendedoras, no intuito de identificar tais prticas e sua ocorrncia nas organizaes e, a partir disso, consolidar um conjunto de elementos que caracterizam a inovatividade nessas organizaes.

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Para a realizao deste estudo adotou-se o conceito de empresas de software da Associao Brasileira das Empresas de Software (ABES), para quem o setor de software dividido em duas categorias: software e servio. Software engloba aplicativos, ambientes de desenvolvimento e implementao de aplicaes, software de infraestrutura, software embarcado, software para uso prprio, e softwares integrados ao hardware (firmware). Servios englobam consultoria, integrao de sistemas, outsourcing, suporte, treinamento, e transferncia do gerenciamento e execuo de processos de negcios (Business Process Outsourcing). Entende-se por empresa de software a empresa que atua em software e/ou servios. No caso deste estudo, so foco empresas de software localizadas no Estado do Rio Grande do Sul, que se destacam no setor como empreendedoras.

Assim, este artigo apresenta os resultados de um estudo exploratrio e qualitativo que teve como objetivo consolidar um conjunto de elementos que caracterizam a inovatividade em empresas de software gachas que se destacam como empreendedoras, a partir da literatura e da prtica organizacional. Na sequncia desta introduo, o artigo encontra-se estruturado da seguinte forma: na seo 2 feita uma reviso conceitual sobre orientao empreendedora e inovatividade, bem como apresentada a base conceitual adotada no estudo; na seo 3 relatado o mtodo de pesquisa; na seo 4 feita a anlise dos resultados, apresentando prticas efetivas de inovatividade identificadas nas empresas, recorrendo-se a trechos de falas dos dirigentes entrevistados, ao mesmo tempo em que so abordados os elementos da base conceitual; na seo 5 so apresentados os resultados do estudo; na seo 6 so feitas as consideraes finais.

2 ORIENTAO EMPREENDEDORA (OE) EM ORGANIZAES

A orientao empreendedora (OE) um construto muito utilizado em empreendedorismo e em estratgia (Basso, Fayolle, & Bochard, 2009). Teve origem a partir de estudos da escola canadense de estratgia, na dcada de 1970 e incio de 1980, especialmente com os trabalhos de Khandwalla (1977), Miller (1983) e Miller e Friesen (1982). Na sequncia, esse construto foi fortalecido por Covin e Slevin (1989, 1991) e posteriormente por Lumpkin e Dess (1996, 2001).2

A OE e o gerenciamento empreendedor so termos anlogos utilizados para caracterizar uma organizao empreendedora. Segundo Stevenson e Jarillo (1990), o gerenciamento empreendedor reflete os processos organizacionais, mtodos e estilos para atuar de forma empreendedora. De forma

2 Os estudos de Basso et al. (2009) e Cogliser, Brigham e Lumpkin (2008) possibilitam uma boa reviso sobre a constituio do conceito

de orientao empreendedora.

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similar, a OE refletida em mtodos, prticas e estilos de gesto e de tomada de deciso (Lumpkin & Dess, 1996), representando a presena de elementos de empreendedorismo no nvel organizacional, retratados em um estilo de gerenciamento qualificado como empreendedor (Covin & Slevin, 1989).

A organizao que possui uma maior OE pode vir a apresentar diversos benefcios. Segundo a literatura, a OE positivamente associada ao crescimento, tem impacto positivo no desempenho financeiro, pode prover a habilidade de descobrir novas oportunidades, facilitando a diferenciao e a criao de vantagem competitiva, entre outros (Covin & Slevin, 1991; Miller, 1983; Rauch, Wiklund, Lumpkin, & Frese, 2009; Wiklund & Shepherd, 2005; Zahra, 1993; Zahra & Covin, 1995). Estudos em organizaes brasileiras tm evidenciado sua relao com o desempenho (aumento de vendas, participao no mercado, lucratividade, desempenho geral e satisfao de stakeholders), a exemplo de Castanhar, Dias e Esperana (2006), Fernandes e Santos (2008) e Mello, Paiva Jr, Souza Neto e Lubi (2006).

Duas principais abordagens tratam das dimenses da OE. Miller (1983) a caracteriza como constituda pelas dimenses inovatividade, assuno de riscos e proatividade, todas manifestadas em certa intensidade na organizao. J Lumpkin e Dess (1996) tratam de cinco dimenses, agregando a autonomia e a agressividade competitiva s trs originalmente propostas por Miller. Na concepo de Lumpkin e Dess (1996), a OE pode ser caracterizada por diferentes combinaes de dimenses, no necessariamente com todas, dependendo de fatores diversos e do tipo de oportunidade que a organizao persegue. O Quadro 1 resume algumas referncias na temtica e ilustra como as dimenses tm sido adotadas nesses estudos.

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AGRESSIVIDA DE COMPETITIVA

Miller (1983) x x x

Covin e

Slevin (1989, 1991) *

Covin e Covin (1990) *

Guth e Ginsberg (1990)

x x x

Wiklund(1998, 1999) x x x

Messeghem

(2003) x x x

Richard,

Barnett, Dwyer e Chadwick (2004)

x x x x x

Mello et al.

(2006) x x x

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DIMENSES ESTUDOS INOVATIVIDADE

ASSUNODE RISCOS PROATIVIDADE AUTONOMIA

x x x

x x x x

x x x

Zahra eCovin (1995) x x x

Lumpkin eDess (1996) x x x x x

Morris, Lewis e Sexton (1994)

x x x

Mello e Leo (2005) **

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Wiklund e

Shepherd (2005)

Covin, Green e Slevin (2006)

x x x

x x x

* Estes estudos consideram agressividade competitiva na dimenso proatividade e at mesmo como sinnimos. ** Este estudo aponta para uma sexta dimenso denominada Redes de Negcios

Quadro 1: Dimenses da orientao empreendedora adotadas por diferentes estudos

Fonte: Elaborado pelos autores.

Embora a inovatividade, a assuno de riscos e a proatividade sejam as dimenses mais adotadas na literatura, em estudo sobre OE em organizaes optamos por considerar as cinco dimenses, tendo em vista o desejo de uma abordagem mais ampla e completa (Martens, 2009). Neste artigo, nosso foco direcionado para a inovatividade, uma vez que esta foi a dimenso que mais se destacou na pesquisa realizada, bem como foi a mais enriquecida com a prtica organizacional. A seguir, discorre-se sobre a inovatividade.

2.1 INOVATIVIDADE NO CONTEXTO DA ORIENTAO EMPREENDEDORA

A dimenso inovatividade considerada a voluntariedade a inovar. Ela reflete a tendncia de uma organizao a engajar e apoiar novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos, que possam resultar em novos produtos, servios ou processos (Lumpkin & Dess, 1996), remetendo a conceitos de inovao para o seu estudo.

Schumpeter (1982), um dos primeiros autores a tratar da inovao no processo empreendedor, define-a como a realizao de novas combinaes: a introduo de um novo bem ou de uma nova qualidade de um bem; a introduo de um novo mtodo de produo; a abertura de um novo mercado; a conquista de uma nova fonte de oferta de matrias-primas ou de bens semimanufaturados; o estabelecimento de uma nova organizao de uma indstria.

Dosi (1988) associa inovao com pesquisa, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos produtos, de novos processos produtivos e de novas tcnicas organizacionais, salientando o fator incerteza presente na inovao.

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Cristina Dai Pr Martens; Henrique Mello Rodrigues de Freitas; Jean-Pierre Boissin & Ariel Behr

Dois tipos de inovao so mais comuns na literatura: a inovao incremental e a inovao radical. De acordo com Freeman e Perez (1988), inovaes incrementais ocorrem de forma recorrente em qualquer organizao. So normalmente inovaes menores, representadas por adaptaes e melhorias. J as inovaes radicais so eventos descontnuos, resultantes de pesquisa deliberada e tm efeitos dramticos, muitas vezes, conduzindo a mudanas substanciais. As inovaes radicais podem ser resultado de vrias inovaes incrementais ao longo do tempo, no sendo, necessariamente, resultado de um nico processo de inovao (Zawislak, 1995).

Qualquer forma de inovao implica uma srie de esforos: a inovatividade tecnolgica, por exemplo, envolve esforo de pesquisa e de engenharia, focado no desenvolvimento de novos produtos e processos; a inovatividade em produto e mercado inclui pesquisa de mercado, design de produto, e inovao em publicidade e promoo; a inovatividade administrativa refere-se a novidades em sistemas gerenciais, tcnicas de controle e estrutura organizacional (Dess & Lumpkin, 2005).

Mas independentemente do tipo de inovao ou do mtodo de classific-la, ela um importante componente da OE, uma vez que reflete um meio pelo qual as organizaes perseguem novas oportunidades. Por outro lado, ela tambm envolve maior risco, posto que os investimentos em inovao podem no trazer o retorno esperado. Para Wiklund (1999), uma postura estratgica inovativa relacionada com o desempenho da organizao, uma vez que aumenta as chances para que a organizao perceba vantagens em mover-se antecipadamente e capitalize em oportunidades de mercado. Dess e Lumpkin (2005) apontam que o desenvolvimento bem-sucedido e a adoo de novas inovaes podem gerar vantagem competitiva e prover uma maior fonte de crescimento.

Miller e Friesen (1982) apontam dois modelos de momentos estratgicos que retratam a inovao no processo empreendedor: o modelo empreendedor de inovao, onde ela central na estratgia da organizao, tratando de organizaes que inovam intensamente e com regularidade; e o modelo conservador de inovao, segundo o qual a inovao tem lugar apenas quando existem fortes presses do mercado. Os autores apontam que a estratgia empreendedora que segue o modelo empreendedor de inovao condizente com os estudos de organizaes empreendedoras de Collins e Morre (1970 citado por Miller & Friesen, 1982) e de Mintzberg (1973), com o tipo prospector de Miles e Snow (1978) e com as organizaes adaptativas, inovativas e impulsivas de Miller e Friesen (1978).

Existem diversas formas de identificar o grau de inovatividade de uma organizao, entre elas: recursos financeiros investidos em inovao, recursos humanos comprometidos com atividades de inovao, nmero de novos produtos ou servios, frequncia de mudana em produtos ou servios, entre outras (Covin & Slevin, 1989; Miller & Friesen, 1982). Considerando a literatura que trata da

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inovatividade como dimenso da OE, consolidou-se base conceitual para a realizao deste estudo, o que ser apresentado a seguir.

2.2 BASE CONCEITUAL PARA ESTUDO DA INOVATIVIDADE

A partir de reviso da literatura sobre a inovatividade, o Quadro 2 consolida uma base conceitual para estudo dessa dimenso da OE em organizaes, considerando elementos identificados na literatura, categorizados por similaridade pelos autores deste artigo, visando melhor situ-los no contexto organizacional. O Quadro 2 foi elaborado a partir dos estudos de Covin e Slevin (1989), Dess e Lumpkin (2005), Lumpkin e Dess (1996) e Miller e Friesen (1982).

ELEMENTOS E CATEGORIAS DA INOVATIVIDADE

CATEGORIAS ELEMENTOS

Produtos e servios

Recursos financeiros investidos em inovao.

Assegura investimentos em P&D, mesmo em perodos de dificuldade econmica. Investe em novas tecnologias, P&D e melhoria contnua.nfase em P&D, liderana tecnolgica e inovao.

Pessoas Recursos humanos comprometidos com atividades de inovao.

Criatividade Criatividade e experimentao.

Engajar e apoiar novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos.

Diferenciao Iniciativas inovativas de difcil imitao por parte dos competidores.

Quadro 2: Elementos que representam a Inovatividade base conceitual do estudo

Fonte: Elaborado pelos autores.

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INOVATIVIDADE

Novos produtos/servios.

Novas linhas de produtos/servios.

Mudanas em produtos/servios e em linhas de produtos/servios.

Frequncia de mudana em produtos/servios e em linhas de produtos/servios.

Processos Inovao administrativa, tecnolgica, em produto e mercado.

Recursos financeiros

Cristina Dai Pr Martens; Henrique Mello Rodrigues de Freitas; Jean-Pierre Boissin & Ariel Behr

Para a realizao da pesquisa cujos resultados so apresentados neste artigo, partiu-se de estudo mais amplo (Freitas, Martens, Boissin, & Behr, 2010), contemplando a OE e suas cinco dimenses: inovatividade, assuno de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva, adotando a abordagem de Lumpkin e Dess (1996). A inovatividade, por sua vez, foi estudada considerando as categorias e elementos apresentados no Quadro 2, que permitiram verificar sua presena nas organizaes, na busca por consolidar um conjunto de elementos que caracterizam a inovatividade em empresas de software gachas que se destacam como empreendedoras. A seguir apresentado o mtodo de pesquisa utilizado.

3 MTODO DE PESQUISA

Esta pesquisa considerada de natureza exploratria e qualitativa (Selltiz, Jahoda, Deutsch, & Cook, 1967), uma vez que buscou uma compreenso maior de determinado fenmeno, no caso a inovatividade em empresas de software que se destacam como empreendedoras, localizadas no Estado do Rio Grande do Sul (Brasil).

Uma breve contextualizao do setor permite ilustrar a sua importncia e justificar a sua escolha. Segundo dados do Ministrio da Cincia e Tecnologia, alm do destacado crescimento, o setor de software tem impacto direto na base produtiva de toda a economia e fonte permanente de inovao e diferenciao de produtos (Nunes, 2004). Tem foco em pesquisa e desenvolvimento (P&D), relaciona-se diretamente com a inovao de processos, produtos e formas de uso, tem efeito indutor de melhorias em outras cadeias produtivas e apresenta potencial para o desenvolvimento de vantagens comparativas (Carvalho Jr, 2005).

Segundo informaes da Agncia de Desenvolvimento Polo RS, o Rio Grande do Sul tem potencial para se transformar no principal polo de informtica do Brasil em poucos anos (Polo RS, 2010). Ao lado do conjunto de empresas de TI e automao industrial j existente no Estado, est surgindo toda a estrutura necessria para o crescimento do setor. Centros de desenvolvimento tecnolgico, incubadoras empresariais e treinamento de especialistas vm sendo fortalecidos com a participao de universidades, do Poder Pblico Federal, Estadual e Municipal, de entidades do setor e das prprias empresas.

A unidade de anlise deste estudo foram empresas de software do Rio Grande do Sul consideradas empreendedoras. Para identificar empresas com esse perfil, optou-se por realizar entrevistas com especialistas dirigentes de entidades representativas do setor, que de fato conhecessem

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as organizaes de software do Estado, e assim pudessem indicar quais se destacam como empreendedoras, considerando o conceito de orientao empreendedora. Para isso, foi feito contato com as quatro entidades que hoje lideram e articulam as aes do setor de software no RS: trs entidades setoriais (ASSESPRO-RS, SEPRORGS e SOFTSUL) e uma entidade empresarial (SEBRAE-RS) que tem desenvolvido um conjunto de projetos e aes para fortalecimento do setor por meio do Programa Setorial de Software. A partir do contato com as quatro entidades, foi possvel entrevistar dirigentes de trs delas (um de cada instituio).

Os especialistas entrevistados atuam no setor h mais de dez anos e cada um mantm contato muito prximo com cerca de 200 organizaes. Todos so dirigentes das respectivas instituies e tm amplo conhecimento a respeito das empresas e aes do setor. Considerando a larga experincia junto ao setor, o convvio dirio com as empresas, alm do fato de estarem frente de entidades que lideram as atividades do setor de software no Estado, entendeu-se que seriam as pessoas mais adequadas a indicar empresas que se destacam como empreendedoras no RS. Esse um dos principais aspectos que legitimam a escolha das empresas para a realizao da pesquisa a partir da indicao dos especialistas. Cooper e Schindler (2003) sinalizam a entrevista com especialistas como adequada no escopo de pesquisa qualitativa exploratria para se obter informaes de pessoas influentes ou bem informadas a respeito de um determinado contexto.

As entrevistas com os especialistas resultaram em uma relao de 18 empresas de software gachas que se destacam no setor em termos de orientao empreendedora, bem como de seus executivos, tambm considerando seu perfil no contexto de empreendedorismo. De forma complementar, no intuito de corroborar a lista de empresas, buscou-se dados na internet sobre as empresas indicadas, especialmente em seus web sites, visando identificar outros elementos que evidenciassem aspectos de empreendedorismo. Constatou-se que diversas das 18 empresas (e diversos executivos indicados) j receberam prmios de empreendedorismo, P&D, inovao e destaque empresarial, que retratam sua representatividade no setor no campo do empreendedorismo.

A partir da relao de empresas, os 18 executivos foram contatados, dentre os quais 13 concordaram em participar do estudo. As organizaes pesquisadas so, em sua maioria, empresas de mdio porte, consolidadas no mercado, com tempo de atuao variando de 6 a 25 anos, localizadas nos municpios de Porto Alegre, So Leopoldo e Novo Hamburgo. A maioria tem de duas a cinco unidades, algumas tm diversas e uma tem uma nica unidade. O mercado de atuao da grande parte das empresas nacional, quatro atuam no exterior, e somente uma das 13 atua apenas no Rio Grande do Sul. Todas apresentam crescimento destaque no setor.

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A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas em profundidade com 13 executivos (um por empresa), que tambm so o principal dirigente das 13 empresas e, a exceo de um, tambm acionistas. As entrevistas foram realizadas entre os meses de novembro de 2007 e maro de 2008, foram conduzidas de forma livre, com durao variando de 45 minutos a 1 hora e 30 minutos, foram gravadas e depois transcritas. Foi utilizado como guia um protocolo de coleta de dados mais abrangente, que contemplou o conjunto das dimenses da OE (inovatividade, assuno de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva). Contudo, neste artigo, so apresentados apenas os resultados sobre a inovatividade, cuja coleta de dados foi orientada pela base conceitual apresentada no Quadro 2 (seo 2.2), constituda de elementos identificados na literatura (Covin & Slevin, 1989; Dess & Lumpkin, 2005; Lumpkin & Dess, 1996; Miller & Friesen, 1982), categorizados em Produtos e servios, Processos, Recursos financeiros, Pessoas, Criatividade e Diferenciao.

A anlise dos dados foi feita de forma qualitativa, usando tcnicas de anlise de contedo. Seguiu-se algumas etapas do modelo para anlise de entrevistas no estruturadas proposto por Mattos (2006), sendo elas: a recuperao do momento da entrevista, a anlise do significado pragmtico da conversao, a montagem da consolidao das falas e a anlise de conjuntos. Assim, iniciou-se com a leitura das transcries e escuta dos udios, visando sua reviso e compreenso. Os textos transcritos foram organizados segundo as categorias e elementos da base conceitual adotada no estudo. As falas dos 13 executivos foram consolidadas e analisadas, buscando compreender os dados obtidos, procurando identificar neles os elementos da inovatividade, e, assim, categoriz-los de acordo com os elementos da base conceitual. Uma reviso dos elementos e das categorizaes foi realizada pelos pesquisadores (Krippendorff, 1980), por meio de leitura e releitura, em momentos distintos, com intervalo de tempo, permitindo sua confirmao.

A seguir, apresentada a anlise dos resultados do estudo.

4 ANLISE DOS RESULTADOS: CARACTERIZANDO A INOVATIVIDADE NAS

ORGANIZAES DE SOFTWARE

Esta seo faz uma caracterizao da inovatividade nas empresas pesquisadas, destacando trechos de entrevistas que ilustram prticas efetivas de inovatividade nas organizaes. Nosso intuito, com isso, confirmar a presena dos elementos da inovatividade nas empresas e propor novos elementos a partir da prtica organizacional.

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A seo est organizada de acordo com as categorias da base conceitual adotada no estudo (Quadro 2, seo 2.2): Produtos e servios, Processos, Recursos financeiros, Pessoas, Criatividade e Diferenciao. Tais categorias renem os elementos da inovatividade identificados na literatura (Covin & Slevin, 1989; Dess & Lumpkin, 2005; Lumpkin & Dess, 1996; Miller & Friesen, 1982). Ao final da seo, consolidado o conjunto de elementos que caracterizam a inovatividade, a partir da literatura e da prtica explicitada pelos executivos.

4.1 PRODUTOS E SERVIOS

A inovatividade em Produtos e servios foi estudada nas organizaes considerando quatro elementos: Novos produtos/servios; Novas linhas de produtos/servios; Mudanas em produtos/servios e em linhas de produtos/servios; Frequncia de mudana em produtos/servios e em linhas de produtos/servios.

O desenvolvimento de novos produtos/servios prtica comum nas organizaes. Pelo menos 8 dos 13 executivos entrevistados relataram sobre o lanamento de novidades no mercado. Alguns exemplos retratam essa realidade: ns agora criamos uma central IP que bem inovadora, no existe nada igual no mundo, afirma um entrevistado. Outro corrobora: vamos inaugurar a terceira gerao de ferramentas de qualidade de dados. J em outras empresas, os novos produtos/servios resultam de aprimoramentos ou customizaes provenientes da demanda de clientes: temos uma metodologia de retroalimentao, tudo que o cliente pede ns desenvolvemos, mas agregamos ao produto, ilustra um entrevistado.

No que se refere a novas linhas de produtos/servios, em geral estas so desenvolvidas para atender um novo perfil de clientes, ou ocupar uma lacuna existente na oferta de produtos e servios da empresa. Estamos agora fazendo softwares empacotados [...] a ideia transformar um produto pra pegar pequenas e mdias empresas, afirma o executivo.

comum entre os entrevistados a preocupao de estar inovando constantemente e de acompanhar as mudanas no mercado, retratando, de certa forma, a necessidade de inovao (Dougherty, 2004; Lumpkin & Dess, 1996; Zahra & Covin, 1995). Isso ocorre especialmente nos segmentos em que a tecnologia muda muito, com ciclos cada vez mais curtos, a exemplo da rea de telecomunicaes. Surgem diversos equipamentos novos semanalmente no mundo inteiro e a gente tem que estar lanando solues e utilizando os recursos deste equipamento, ilustra um executivo. Outro evidencia essa necessidade de acompanhar o mercado e mesmo de antecipar-se: quando

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grandes players esto falando em alguma coisa do tipo conceitual tu j tem que ver que tem tendncia pra isso, e quando eles fazem um lanamento no mercado a gente tem que ter o produto pronto.

Pelo menos 3 das 13 empresas pesquisadas foram criadas com o propsito de desenvolver solues inovadoras. Nesses casos, a inovao uma busca constante. Diferentes formas de fazer inovaes em produtos e servios so relatadas, a exemplo dessa fala: identificamos que a melhor forma de fazer inovaes pegar o que as multinacionais esto fazendo de melhor e a ns fazemos produtos um pouquinho mais inovadores, com menor custo, com timo custo beneficio, e adequado para esse mercado que a gente atua.

Na mesma lgica, outro executivo corrobora:

quando a gente pega uma funcionalidade j reconhecida no mercado e tratamos de melhorar, a gente no pensa em melhor-la em 10%, mas em melhor-la dez vezes mais. Porque se no a gente no vai se distinguir numa paisagem que cada vez mais consolidada em torno de grandes players.

Um fato que chama a ateno nos depoimentos a preocupao com a criao de produtos globais, que possam ser comercializados mundialmente, usados em plataformas diversas, contemplando diferentes idiomas e variadas culturas. So softwares capazes de adaptar-se a diferentes configuraes do mercado (Galimberti & Prevot, 2008). Quatro das 13 empresas j possuem iniciativas nessa direo. Estamos desenvolvendo todas as inovaes pra transformar a nossa plataforma tecnolgica numa oferta internacional, pra operar em qualquer idioma, diz um entrevistado. Outro relata um projeto mundial, desenvolvido com empresas de outros dois pases: esse produto feito a seis mos, fabricado na China, e vai ser vendido na Europa, ndia e Amrica Latina. Esse tipo de inovao em produtos possibilita a atuao da empresa em nvel global, retratando aspectos de internacionalizao, uma tendncia crescente na indstria de software (Roselino, 2007). O desenvolvimento desse tipo de produto, muitas vezes, resulta em inovaes radicais (Freeman & Perez, 1988).

Identificou-se que continuamente h mudanas em produtos/servios. Segundo os executivos, isso ocorre por diferentes motivos: para manter um diferencial eu tenho que estar buscando sempre o estado da arte na forma de prestar o servio; para atrair o cliente e no perder parcela de mercado praticamente a cada ano tem uma nova verso, pra gente no perder espao; em funo das necessidades dos clientes e sugestes de melhorias advindas deles; por causa da evoluo da tecnologia os nossos desenvolvimentos tm que estar no estado da arte com o que se usa no

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mundo; e tambm pelo desejo de estar sempre inovando, recriando, agregando valor. A lgica de inovao uma prtica constante [...] ns temos sido os prprios assassinos dos nossos produtos e servios anteriores, afirma um executivo. Tais mudanas tm ocorrido em diferentes intensidades, retratando que a inovao pode ocorrer ao longo de um contnuo (Lumpkin & Dess, 1996).

Pode-se depreender da prtica explicitada pelos executivos que a inovao em produtos e servios tem sido constante e, em alguns momentos ela deveria ser ainda maior por exigncia do prprio mercado (Dougherty, 2004), mas esbarra em condies de assimilao e execuo do processo na organizao. Essas inovaes tm ocorrido em diferente intensidade, com destaque existncia de inovaes radicais, que tambm podem ser resultado de diversas inovaes incrementais ao longo do tempo (Zawislak, 1995). H constante olhar para o mercado, fundamental para a identificao de oportunidades que possam resultar em novos produtos ou servios (Dess & Lumpkin, 2005).

Partindo da base conceitual sobre a Inovatividade, pode-se afirmar que todos os elementos da categoria Produtos e servios foram explicitados nas entrevistas realizadas com os executivos, portanto, repercutem nas organizaes. Destacam-se as iniciativas para criao de produtos globais, tendo em vista seu potencial de alcance de novos mercados. Na sequncia, abordada a inovatividade em processos, tambm importante no contexto estudado.

4.2 PROCESSOS

Para estudar a inovatividade em processos, foi considerado o elemento Inovao administrativa, tecnolgica, em produto e mercado. A busca por melhorias nas reas produtiva, de gesto e comercial constante nas empresas, retratando inovaes em processos (Dosi, 1988; Schumpeter, 1982). No nosso processo a gente inova sempre, afirma um executivo, ilustrando a realidade presente em 12 das 13 empresas. Apenas um entrevistado apontou que a empresa ainda no faz inovaes administrativas, o que ser objeto de investimento em curto prazo, em virtude seu grande crescimento em faturamento e em pessoal.

A busca por melhores prticas no desenvolvimento de produtos e servios identificada nas certificaes e modelos de qualidade, a exemplo de CMMI, MPS.BR e ISO. Somos uma das trs empresas no RS que tm o selo CMMI [...] nossa empresa reconhecida no mercado como uma das melhores empresas de software do RS em termos de qualidade, relata um dos entrevistados. Outro corrobora: tenho uma metodologia de desenvolvimento de sistemas fundamentada no modelo MPS.BR, que so melhores prticas de produtividade de software do Brasil. Em geral h o cuidado

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com a qualidade no somente na rea tcnica: temos um conjunto de programas de qualidade vinculado a cada uma das coisas que ns temos que dar ateno, afirma um executivo.

Nesse sentido, nas inovaes administrativas merece destaque a gesto. apontado o uso de softwares integrados de gesto, CRM, modelos de qualidade, entre eles PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtividade) e ISO, BSC, entre outros. [...] ns implantamos um call web [...], agora estamos implantando o ensino a distncia, para a parte de treinamento, exemplifica um entrevistado. Outro tambm relata iniciativas: investimos numa ferramenta de BI, a mais moderna do mercado. Ainda, percebeu-se que alguns entrevistados no consideram o uso de ferramentas de gesto como inovao, tendo em vista estarem disposio de todos. Contudo, uma vez que as novidades em sistemas gerenciais, tcnicas de controle e estrutura organizacional permitem a melhoria de rotinas operacionais e administrativas, em busca de mais efetividade (Tether, 2003, citado por Sonaglio & Marion Filho, 2006), so consideradas inovaes administrativas (Dess & Lumpkin, 2005).

Outro caso que retrata a inovao em processos foi o relato de um executivo sobre a mudana no formato societrio da empresa para sociedade annima. Ele aponta que quando decidiram abrir o capital, o interesse no era simplesmente por aporte financeiro, mas sim por adquirir conhecimento para a empresa, o que representou um salto de qualidade: foi intensificada a inovao [...] isso impactou no crescimento direto da empresa. [...] ns vimos que o processo de inovao muito mais amplo que ns pensvamos, relata o executivo.

Tambm so citadas inovaes em aes comerciais, a exemplo da Unacorpe, um consrcio para exportao de software, ao conjunta com a Softsul (entidade setorial), considerada muito inovadora e importante alternativa na busca de novos mercados. Destaca-se, tambm, iniciativa de aliana com empresas de outros pases, para realizao de aes em conjunto, que hoje est alavancando a produo de um produto global e de aes comerciais pelo mundo, com excelentes expectativas. O executivo que relata esse fato demonstra sua satisfao: as inovaes mais rentveis so as inovaes nos modelos de negcio. A maior inovao do mundo fazer um acordo com teu concorrente, d resultado imediato.

A preocupao com a melhoria de processos nas organizaes pesquisadas evidente, retratando que o elemento da base conceitual da categoria Processos foi explicitado nas entrevistas, portanto, repercute nas organizaes. Ocorrem inovaes em processos administrativos, tecnolgicos e comerciais, muito embora estes ltimos tenham sido evocados com menor ocorrncia. exceo de uma das 13 empresas, as demais inovam em processos, fato retratado no uso de modelos de qualidade para as reas tcnica e de gesto, realizao de aes conjuntas a exemplo de consrcios para exportao, alianas entre empresas, redes de empresas, entre outros. Novos modelos de negcios so

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destaque nessa categoria, sendo identificados em algumas iniciativas relatadas pelos executivos. Segundo a literatura, modelo de negcios a descrio de como uma organizao pretende criar valor por meio de seus produtos e servios, da sua estrutura organizacional, da alocao de recursos e de seus processos de interao com parceiros e clientes, visando criao de diferenciais e sustentabilidade (Luciano, 2004).

A seguir, aborda-se a respeito de recursos financeiros dedicados para inovao.

4.3 RECURSOS FINANCEIROS

Para estudar a inovatividade no que se refere a recursos financeiros, foram considerados quatro elementos: Recursos financeiros investidos em inovao; Assegura investimentos em P&D mesmo em perodos de dificuldade econmica; Investe em novas tecnologias, P&D e melhoria contnua; nfase em P&D, liderana tecnolgica e inovao.

Os dados revelam que os executivos esto preocupados com o desenvolvimento de inovaes, e para isso so feitos investimentos em P&D. Nas entrevistas aparecem exemplos que retratam investimentos em novas tecnologias, P&D e melhoria contnua, fato evidente nessa fala: se eu no tiver a mesma tecnologia que os grandes, ningum vai comprar de mim. S que pra isso tem que investir muito em P&D. Em algumas empresas h recursos dedicados para esta finalidade: P&D onde a gente mais investe dinheiro hoje, afirma um entrevistado. No mnimo 25% do nosso oramento anual vai pra P&D, informa outro, representando as empresas que mais investem. Em outras, com menor nfase, h menos recursos. As poucas empresas em que no h oramento dedicado no deixam de investir em inovao, porm esses investimentos ocorrem quando identificada uma necessidade, aprovada uma nova ideia, ou em razo de demandas especficas de clientes. Em geral, os investimentos em inovao variam entre 1% e 25% do faturamento.

Contudo, apontada a dificuldade de investir em P&D apenas com recursos prprios, o que, em geral, viabiliza projetos pequenos. Como alternativa, so destacados com nfase pelos executivos os recursos de fomento inovao, fato que j beneficiou pelo menos 6 das 13 empresas do estudo, via editais de instituies como FINEP, BNDS e CNPq, algumas em mais de uma oportunidade. Estamos num projeto grande de inovao, com recursos da FINEP, a fundo perdido. muito dinheiro e isso representa muita responsabilidade, relata um entrevistado. Como contraponto, apontada grande dificuldade para buscar tais recursos, por causa dos aspectos burocrticos e de elaborao de projeto:

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ns temos uma empresa que nos apoia nisso e tambm trs pessoas da equipe que so atreladas a essa empresa, afirma um executivo.

Alguns entrevistados sugerem formas de tentar viabilizar recursos de terceiros para investimento em inovao. Um deles fala sobre a busca de cofinanciador: estamos agora investindo em nota fiscal eletrnica. Eu estou pegando patrocinador, o prprio cliente tem uma verba para desenvolver junto essa ideia. Outro fala da contratao de profissional especfico para a busca de recursos externos: eu sou defensor de contratar um profissional que tem que conhecer a minha empresa, tem que conhecer as outras aqui do Parque Tecnolgico e ficar cuidando editais e dizer tu te encaixa aqui, tu te encaixa l. preciso ressaltar a importncia atribuda pelos executivos a recursos externos para investimento em inovao, fato que merece ser considerado com maior ateno nos contextos onde se deseja inovar.

No que se refere manuteno de investimentos para inovao, ficou claro que dois aspectos obrigam a essa prtica mesmo em perodos de dificuldade econmica: quando as empresas so contempladas com recurso externo decorrente de editais, posto que assumem compromisso com investimentos programados; e quando a empresa faz parte de um centro tecnolgico, pois uma vez instalada necessrio investir continuamente em P&D.

Ainda, destaque o investimento em novas tecnologias, novos softwares, infraestrutura, desenvolvimento de produtos e servios, viagens ao exterior para busca de novas tecnologias, entre outros, na inteno de que tais investimentos possam reverter em melhorias tecnolgicas em processos, em novos produtos e em novos servios (Dess & Lumpkin, 2005). Agora compramos mquinas como robs, que custam alguns milhes de dlares, afirma um entrevistado. Outro complementa, dando evidncias da busca pela inovao e eficincia:

ns temos uma infraestrutura capaz de atender cem clientes e se ns multiplicarmos pra mil clientes ns vamos precisar de uma estrutura com 20% de acrscimo e no 10 vezes maior [...] temos o princpio da inovao como uma meta a cada instante.

Tambm h exemplos de investimentos em qualificao pessoal e profissionalizao da gesto: uma das razes de nossa empresa ter 25 anos e ser lder no Brasil e fora, porque os fundadores, que tinham uma especializao tecnolgica, conseguiram colocar no mesmo nvel de importncia uma capacidade de administrao dos processos, relata um executivo retratando a importncia da qualificao da gesto.

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Das entrevistas, depreende-se que todas as empresas investem recursos financeiros em atividades de inovao, retratados em investimentos em P&D, novas tecnologias, melhoria contnua, novos softwares, infraestrutura, qualificao profissional, entre outros, visando melhorias tecnolgicas em processos, em novos produtos e em novos servios (Dess & Lumpkin, 2005). Contudo, ficam evidentes diferentes posicionamentos: empresas que apontam o investimento em P&D como de vital importncia, com oramento considervel dedicado; outras que atuam de forma mais modesta, com ou sem recursos destinados e investem quando h oportunidade ou necessidade; e tambm poucas que esto iniciando uma cultura de investimentos em P&D.

Partindo da base conceitual sobre a Inovatividade, pode-se afirmar que todos os elementos da categoria Recursos financeiros foram explicitados nas entrevistas realizadas com os executivos, portanto, repercutem nas organizaes. Merecem destaque, nessa categoria, os recursos financeiros de fontes externas para inovao, como importante alternativa para o fomento inovao nas organizaes. Na sequncia, so tratados aspectos sobre recursos humanos para inovao.

4.4 PESSOAS

Para estudar a inovatividade na categoria Pessoas foi considerado o elemento Recursos humanos comprometidos com atividades de inovao. Das 13 empresas pesquisadas, 11 possuem pessoas dedicadas para atividades de inovao. Das que ainda no possuem, uma recentemente instalou-se em um polo tecnolgico, onde fazer P&D condio para permanecer; na outra, a pesquisa feita de maneira informal, em meio s atividades dirias, quando h necessidade e tempo. Este ltimo caso retrata um quadro comum em micro e pequenas empresas, com equipe reduzida, realidade que pode estar presente em muitas empresas brasileiras do setor de software, considerando que a grande maioria enquadra-se como microempresa e empresa de pequeno porte.

Fica evidente uma diversidade no que se refere a pessoas comprometidas com atividades de inovao. H empresas com rea de tecnologia dedicada para essa finalidade e com bom percentual do quadro de colaboradores envolvido. [...] com P&D temos 30 pessoas [de uma equipe de 55], s com pesquisa deve ter umas 15 pessoas, com pelo menos nvel de mestrado, afirma um executivo, representando as empresas com maior nmero de pessoas dedicadas. Segundo Andreassi e Sbragia (2001), o nmero de funcionrios alocados em P&D o que faz a diferena entre as empresas mais inovadoras e menos inovadoras.

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Alm de pessoas dedicadas para atividades de inovao, algumas empresas tambm desenvolvem parcerias para essa finalidade. Foram citados exemplos de parcerias com institutos de pesquisas, consultorias externas e universidades, por meio de pesquisa com professores e cursos de reas de tecnologias, estgio de alunos de cursos de ps-graduao em inovao, e tambm casos mais peculiares de parceria para desenvolvimento tecnolgico com empresas de outros pases, como ilustrado nessa fala: o desenvolvimento da nossa ferramenta Israel [...] tecnologicamente eu no perco para nenhum dos meus concorrentes.

Com relao a essa categoria Pessoas, exceo de 2 empresas, as demais contam com colaboradores dedicados a atividades inovativas, retratando que o elemento da base conceitual foi explicitado nas entrevistas, portanto repercute nas organizaes. Destacam-se as iniciativas de parcerias com instituies de pesquisa, universidades, consultorias e com outras empresas para desenvolvimento tecnolgico, o que pode fomentar a inovao e facilitar seu desenvolvimento nas organizaes. A seguir abordada a Criatividade, recurso fundamental no contexto de inovao.

4.5 CRIATIVIDADE

A categoria Criatividade foi estudada considerando dois elementos: Criatividade e experimentao; Engajar e apoiar novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos.

Inovar difcil, depende muito de criatividade, afirma um executivo entrevistado, ilustrando a importncia da criatividade no contexto de inovao. Nesse sentido, alguns relatos retratam prticas a respeito nas organizaes, que envolvem reunies, discusses, levantamento de ideias, atividades com gerentes e equipes, atividades de motivao e treinamento com profissionais externos, entre outras, bem como aes no intuito de dar mais liberdade para as pessoas criarem. Volta e meia a gente se rene e aprova o que a gente vai fazer de diferente, afirma um entrevistado. Outro complementa: pra gente poder trazer inovao, trazer discusses, a gente precisa deixar que as pessoas tenham a liberdade de procurar e se no acharem, que venham nos procurar pra que a gente d outros caminhos.

Foi destacada, por alguns entrevistados, a dificuldade de sair da rotina para pensar diferente, buscar a inovao, ser criativo. [...] a grande dificuldade que eu vejo para as empresas buscarem inovaes justamente no serem sugadas e suprimidas pelo dia a dia, lembra um deles. Percebe-se que existe a preocupao de exercer a criatividade para a inovao, mas para isso importante que haja disciplina. A literatura aponta a importncia de rotinas e processos sistemticos focalizados na habilidade de aprender e de adaptar-se (Tether, 2003, citado por Sonaglio & Marion Filho, 2006).

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Nesse sentido, o estabelecimento de rotinas para a criatividade e a experimentao pode contribuir com o desenvolvimento da inovatividade. Para isso, muitas vezes necessrio afastar-se de prticas atuais, a fim de desenvolver novas iniciativas (Frishmmar & Hrte, 2007).

A literatura destaca a importncia da criatividade e da experimentao na gerao de novos produtos, servios e processos (Dess & Lumpkin, 2005). Para Amabile, Conti, Coon, Lasenby e Herron (1996), toda inovao nasce de ideias criativas e, exceo da inovao por aquisio de novas tecnologias, impossvel inovar sem criatividade (Parolin & Albuquerque, 2004). Assim, a criatividade parece estar na origem da inovao e do processo empreendedor, pois envolve a descoberta de oportunidades, a gerao de uma ideia e a inveno, que, levada ao mercado, se torna inovao (Pretorius, Millard, & Kruger, 2005).

Nesse sentido, algumas aes de estmulo ao desenvolvimento de novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos so apontadas nas entrevistas. Um dos executivos comenta sobre o esprito de dinamismo que a empresa apregoa, tendo a criatividade como um dos valores. Outro entrevistado fala sobre a cultura da empresa e o processo educacional visando criatividade: ns temos programas internos de premiao pra pessoas que trazem ideias inovadoras, temos um indicador no BSC de ndice de inovao [...]. Ainda, uma iniciativa destacada: todas as pessoas da empresa se dedicam, pelo menos trs horas por semana, a fazerem o que bem entenderem, para que possam investir em pesquisar coisas originais.

Partindo da base conceitual sobre a Inovatividade, pode-se afirmar que os elementos da categoria Criatividade foram explicitados nas entrevistas realizadas com os executivos, portanto, repercutem nas organizaes. evidente a compreenso da importncia da criatividade para o desenvolvimento de inovaes, contudo destaca-se a necessidade de estabelecer prticas sistematizadas com esse objetivo. Na sequncia, abordada a Diferenciao no contexto de inovao.

4.6 DIFERENCIAO

A Diferenciao foi estudada nas organizaes considerando o elemento Iniciativas inovativas de difcil imitao por parte dos competidores. Nas entrevistas realizadas com os 13 executivos percebe-se que h aes pioneiras no mercado em diversas empresas, mesmo que as iniciativas se mantenham por pouco tempo e depois sejam copiadas pela concorrncia. Algumas so de mais difcil imitao, mas com o avano tecnolgico e a rpida disseminao de informaes propiciada pelas tecnologias de informao, difcil evitar a imitao. Nesses casos, a grande questo est em capitalizar ao mximo no mercado (Wiklund, 1999), antes que a concorrncia imite.

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A maioria das empresas pesquisadas foram, em algum momento, as primeiras a lanar determinado produto/servio no mercado, algumas vezes em nvel nacional e at mesmo mundial. Ns agora criamos uma central IP que bem inovadora, no existe nada igual no mundo [...] mas uma questo de tempo e o pessoal copia, relata um executivo. Outro complementa a ideia do pioneirismo: por mais inovador que se seja, eu acredito que em seguida os produtos se emparelhem [...] o que diferencia hoje, na minha lgica, servios.

Algumas situaes relatam iniciativas inovativas em processos, consideradas de difcil imitao. Um executivo aponta como diferencial o ERP interno de sua empresa, por causa da capilaridade da empresa, com diversas unidades, o que cria uma srie de exigncias. Tambm foram apontadas outras situaes como formato comercial diferenciado, grande sinergia da equipe de colaboradores, uso efetivo do BSC na gesto, entre outros.

Uma caracterstica comum no setor de software a carncia de profissionais com formao tcnica mais especfica. Dois executivos relataram aes consideradas inovadoras, visando formao de profissionais para a empresa e para o mercado. Uma empresa possui um modelo de treinamento para profissionais recrutados no mercado com determinado perfil: em uma turma de 12 alunos, por exemplo, a gente fica com os quatro melhores e os demais ficam formados para o mercado. Outra empresa possui uma universidade corporativa: foi feito vestibular, houve 18,5 candidatos por vaga, e todos os alunos formados na primeira turma j esto empregados e trabalhando, muitos na empresa, alguns em parceiros, outros em clientes. Ambas as iniciativas tm proporcionado resultados muito positivos.

Outra situao apontada a formao de aliana, envolvendo empresas de diferentes pases, configurando um projeto mundial. Um trecho da entrevista de um dos executivos relata um pouco do histrico dessa iniciativa:

eu tinha um amigo indiano e eu falei pra ele vamos fazer uma aliana e vamos ver o que a gente sabe fazer juntos. A ns chamamos uma empresa chinesa e uma empresa da Repblica Tcheca [...]. Ns vimos que a maior rea que a gente podia fazer algo era em P&D, porque os produtos eram todos muito locais [...] e ns no tnhamos um produto global e todo mundo queria um produto global [...]. Esse um modelo muito mais barato que comprar empresa, um modelo desenvolvido, dentro da filosofia de desenvolver coisas. [...] Isso uma iniciativa inovativa de difcil imitao, porque leva muito tempo. Ns comeamos h seis anos.

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Em geral, diversos exemplos de iniciativas inovativas so identificados nos relatos dos executivos, retratando que o elemento da base conceitual da categoria Diferenciao foi explicitado nas entrevistas, portanto, repercute nas organizaes. Tais iniciativas inovativas representam diferenciais no mercado de atuao e mesmo pioneirismo no cenrio nacional e internacional. Nesses casos, a grande questo est em capitalizar ao mximo no mercado antes que a concorrncia desenvolva similar (Wiklund, 1999).

Finalizada essa caracterizao sobre a Inovatividade nas organizaes pesquisadas, na prxima seo so feitas consideraes sobre a base conceitual adotada no estudo e a consolidao de elementos que caracterizam a inovatividade, a partir da prtica explicitada pelos executivos.

5 A CONSOLIDAO DE UM CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A INOVATIVIDADE

A base conceitual sobre inovatividade adotada neste estudo (apresentada anteriormente no Quadro 2, na seo 2.2) foi constituda de elementos identificados na literatura e de categorias agregadoras. A realizao da pesquisa junto aos 13 executivos possibilitou identificar que todos os elementos repercutem na prtica organizacional, uma vez que foram explicitados nas entrevistas. Naturalmente, alguns elementos foram identificados com maior ocorrncia nas manifestaes dos executivos e outros com menor ocorrncia, representando certa diferena na presena dos elementos na prtica organizacional.

Alm da confirmao dos elementos da base conceitual original, alguns aspectos dos relatos chamaram a ateno e so propostos como novos elementos a agregar na base conceitual. Ao todo, cinco novos elementos foram identificados na prtica organizacional:

a) Produtos globais: algumas empresas j esto investindo no desenvolvimento de produtos globais, com capacidade de atender a diferentes plataformas e idiomas, em diferentes regies do mundo. Eles possuem grande potencial de alavancar novos mercados e a internacionalizao das organizaes, apontada como uma tendncia crescente no setor de software (Roselino, 2007).

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b) Novos modelos de negcios: retratam as inovaes e iniciativas diferenciadas em modelos de negcios, a exemplo de aliana entre empresas de diferentes pases, consrcios de exportao, entre outros. Essas iniciativas tambm tm potencial de alavancar mercado e resultados para as organizaes.

c) Recursos financeiros para inovao obtidos de fontes externas: este elemento resulta da importncia atribuda pelos executivos ao uso de recursos externos, especialmente os provenientes de rgos de fomento, para a realizao de inovaes. Ficou evidente que esse tipo de recurso propicia maior volume e contnuos investimentos em P&D.

d) Parcerias desenvolvidas para realizao de atividades de inovao: retratam parcerias com instituies de pesquisa e outras instituies ou organizaes para desenvolvimento de inovaes, o que contribui para o incremento de profissionais com habilitao para o desenvolvimento de inovaes.

e) Prticas estabelecidas para o desenvolvimento da criatividade: este elemento retrata a importncia de se estabelecer aes sistematizadas para o desenvolvimento da criatividade, direcionando esforos para essa finalidade, por causa da relevncia da criatividade para o desenvolvimento de inovaes.

O Quadro 3 apresenta a consolidao dos elementos que caracterizam a Inovatividade nas organizaes que participaram do estudo, bem como ilustra sua representao no contexto estudado. Os elementos em grafia preta/regular faziam parte da base conceitual original e foram evocados com maior ocorrncia nas entrevistas. Os elementos com grafia vermelha/itlico tambm j constituam a base conceitual, mas foram evocados com menor ocorrncia nas entrevistas. Os elementos em azul/negrito foram propostos a partir da anlise das entrevistas, como novos elementos a agregar a base conceitual sobre inovatividade.

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ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A INOVATIVIDADE

CATEGORIA ELEMENTOS

Novos produtos/servios.

Novas linhas de produtos/servios.

Mudanas em produtos /servios e em linhas de produtos/servios. Frequncia de mudana em produtos/servios e em linhas de produtos/servios. Produtos globais

Inovao administrativa. Inovao tecnolgica. Inovao em mercado. Novos modelos de negcios.

Recursos financeiros investidos em inovao.

Assegura investimentos em P&D, mesmo em perodos de dificuldade econmica.

Investe em novas tecnologias, P&D e melhoria contnua.nfase em P&D, liderana tecnolgica e inovao.

Recursos financeiros para inovao obtidos de fontes externas.

Pessoas Recursos humanos comprometidos com atividades de inovao.

Parcerias desenvolvidas para atividades de inovao.

Criatividade Engajar e apoiar novas ideias, novidades, criatividade e experimentao.

Prticas estabelecidas para desenvolvimento da criatividade.

Diferenciao Iniciativas inovativas de difcil imitao por parte dos competidores.

Legenda: grafia azul/negrito = novo elemento; grafia outra cor = elementos da base original evocados com maior (preta/regular) ou menor (vermelha/itlico) ocorrncia nas entrevistas.

Quadro 3: Conjunto de elementos que caracterizam a Inovatividade, consolidado com base na teoria e nas 13 entrevistas realizadas

Fonte: Elaborado pelos autores.

Visando aprimorar a base conceitual adotada neste estudo, algumas alteraes tambm foram propostas. Na categoria Processos foi desmembrado o elemento original em trs: Inovao administrativa, Inovao tecnolgica e Inovao em mercado. Na categoria Criatividade, os dois elementos originais foram unidos, tendo em vista sua similaridade, constituindo apenas um denominado Engajar e apoiar novas ideias, novidades, criatividade e experimentao.

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Produtos e servios

INOVATIVIDADE

Processos

Recursos financeiros

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Cabe uma considerao sobre a categoria Diferenciao. Identificou-se que todos os aspectos nela apontados so tambm contemplados em outras categorias da inovatividade. Sendo assim, esta categoria poderia ser suprimida da base conceitual. No entanto, ela mantida, tendo em vista a possibilidade de identificar o que a organizao destaca como diferencial.

Assim, o Quadro 3 apresenta o conjunto de elementos que caracterizam a inovatividade nas organizaes pesquisadas, confirmando os elementos apontados pela literatura e agregando cinco novos elementos a partir da prtica organizacional, que atualizam e enriquecem a base conceitual adotada no estudo. O quadro tambm ilustra os elementos que aparecem com maior ou menor ocorrncia nas entrevistas, retratando a realidade observada nas empresas que participaram do estudo. A seguir, so apresentadas as consideraes finais.

6 CONSIDERAES FINAIS

Ao final deste estudo sobre a inovatividade, importante dimenso da orientao empreendedora de uma organizao, cabem algumas consideraes sobre a sua repercusso nas organizaes e sobre o conjunto de elementos resultante do estudo.

Embora a inovatividade repercuta de forma um pouco diferente nas organizaes cujos executivos foram entrevistados, com alguns elementos mais bem desenvolvidos em algumas e menos em outras, evidente que ela relevante no contexto estudado, reforando o fato de que a inovao fator crtico para a indstria de software (Roselino, 2007). A dinamicidade do setor, os movimentos do mercado, as mudanas tecnolgicas constantes, os grandes atores do mercado, a busca pela diferenciao e, em alguns casos, a inovao como princpio da organizao, fazem da inovatividade uma importante dimenso da OE nessas organizaes.

A presena dos elementos da inovatividade nas empresas permitiu confirmar os elementos da base conceitual adotada no estudo, fazer eventuais ajustes visando seu aprimoramento, agregar novos elementos e assim consolidar um conjunto de elementos que caracterizam a inovatividade em empresas de software do Rio Grande do Sul que se destacam como empreendedoras, com base na literatura e na prtica organizacional.

Dessa forma, a base conceitual foi atualizada e bastante enriquecida, com o incremento de cinco novos elementos relevantes para as organizaes do contexto estudado. Os elementos Produtos globais e Novos modelos de negcios foram apontados a partir de tendncias do setor de software. J os elementos Recursos financeiros para inovao obtidos de fontes externas e Parcerias desenvolvidas

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para atividades de inovao tm relao com a busca de recursos externos para atividades de inovao e podem contribuir para a criao de uma cultura de desenvolvimento de inovaes nas empresas. Por sua vez, o elemento Prticas estabelecidas para desenvolvimento da criatividade consiste em aes a serem desenvolvidas internamente na organizao, no intuito de contribuir com o desenvolvimento de inovaes.

Isso posto, considera-se que a primeira contribuio deste estudo o conjunto de elementos apresentado no Quadro 3 (seo 5), proposto a partir da literatura, confirmado e enriquecido na prtica organizacional. Embora esse conjunto de elementos caracterize a inovatividade nas organizaes de software empreendedoras cujos executivos foram entrevistados, retratando a realidade no contexto estudado, ele tem potencial para orientar aes no intuito de desenvolver a inovatividade em organizaes do setor, uma vez que a presena dos elementos retrata a tendncia a inovar da organizao.

Uma segunda contribuio deste estudo se d medida que so apresentadas prticas efetivas sobre a inovatividade nas organizaes pesquisadas e opinies dos entrevistados a respeito, apresentadas ao longo da seo 4. Tais aspectos podem ser teis como conhecimento e experincia sobre o setor de software, uma vez que decorrem da vivncia de gesto dos executivos frente de empresas que so referncia no setor.

Por fim, uma vez que a base conceitual sobre a inovatividade foi cotejada com a prtica efetiva das organizaes e enriquecida com os elementos consolidados e com as categorias agregadoras, ela pode ser considerada mais consistente, com interessante potencial de contribuio para o meio acadmico e para a prtica gerencial. Espera-se, com isso, tambm contribuir para o debate sobre aes de estmulo inovao e ao empreendedorismo em organizaes de software.

Alguns limites metodolgicos do estudo devem ser considerados. Um deles a dificuldade de identificar organizaes que evidenciassem maior nmero de dimenses da OE. Outro aspecto que no se recorreu a uma tcnica mais apurada de quantificao que pudesse embasar, na sequncia, um procedimento mais especfico de validao. Tambm no se recorreu a instrumentos de triangulao, mas cabe considerar que os dados coletados junto aos executivos foram ricos, honestos, espontneos, profundos de significado. E, ainda, a subjetividade na conduo do processo de entrevista, anlise dos dados e elaborao dos resultados. Contudo, esforo de estudo, de leitura e de reflexo foi feito na tentativa de minimizar esses aspectos, tendo pelo menos estabilidade na interpretao, nas diferentes leituras realizadas pelos pesquisadores, por ocasio da interpretao dos resultados.

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Como sugestes de pesquisas futuras, o conjunto de elementos resultante deste estudo pode ser utilizada para estudar outros setores, nos quais, eventualmente, uma configurao mais direcionada para o setor especfico pode resultar. Tambm se sugere o uso do conjunto de elementos para a realizao de pesquisa quantitativa com empresas de software, com um universo de abrangncia nacional. Outra possibilidade seria escolher uma organizao notadamente empreendedora para realizar estudo longitudinal em profundidade, com triangulao de dados.

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ABSTRACT

This paper is about innovativeness in the context of entrepreneurial orientation defined as a firm's

trend to innovate. We use the literature on organizational practice to identify and systematize the

variables that make up innovativeness in entrepreneurial software firms. Our literature review takes a

new look at the concepts of entrepreneurial orientation and innovativeness and presents the conceptual

foundation for the study. The empirical portion of the study is a qualitative and exploratory, using in

depth interviews with managers of 13 entrepreneurial software firms in Rio Grande do Sul, Brazil.

The results of this study demonstrate the importance of innovativeness in the context studied and

illustrate how it reverberates in organizations in terms of products and services, processes, financial

resources, personnel, creativity and differentiation. It also describes managerial practices that support

innovativeness. The study concludes by suggesting a set of five new elements that constitute

innovativeness: Global products, New business models, Financial resources for innovation obtained

from external sources, Partnerships developed for innovative activities, and practices established for

the development of creativity..

Keywords: Innovativeness; Tendency to Innovate; Entrepreneurial Firms, Entrepreneurial Orientation,

Software Firms.

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Data do recebimento do artigo: 19/08/2010

Data do aceite de publicao: 04/11/2010

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COMPONENTS OF INNOVATIVENESS IN THE SOFTWARE INDUSTRY: AN EXPLORATORY STUDY OF ENTREPRENEURIAL FIRMS IN RIO GRANDE DO SUL