Big-Bang, Small-Bangs ou Fases: Estudo dos Aspectos Relacionados ao Modo de Início de Operaç ão de Sistemas ERP

Abstract

The choice of the implementation approach of an integrated management system is an important decision at the project implementation. It significantly influences the system configuration, allocation of resources, management of the project and its risks. The implementation approach mode plays a decisive role in all stages of the system's life cycle. Herein are addressed the different modes to start the operation of ERP (Enterprise Resource Planning) systems: big-bang, small-bangs and the phased implementation, as well as their advantages and disadvantages. The work also reports on the results achieved by an exploratory research carried out in 53 Brazilian companies, users of the R/3 system by SAP. These results infer how the company's and the project's characteristics affect the decision on the implementation approach and how they relate to the time required to implement the system. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

RESUMO

A escolha do modo de mício de operaçào de um sistema integrado de gestâo é importante decisào no seu projeto de implementaçào. Ela interfere de forma significativa na configuraçào do sistema, na alocaçào de recursos e no gerenciamento do projeto e de seus riscos. O modo de início de operaçào tem participaçào decisiva em todas as etapas do ciclo de vida do sistema. Este trabalho discute os diferentes modos de inicio de operaçào de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)-, big-bang, small-bangs e implementaçào em fases, incluindo suas vantagens e desvantagens. O trabalho também relata os resultados obtidos por meio de pesquisa exploratória realizada em 53 empresas brasileiras usuárias do sistema R/3 da SAP. A partir destes resultados, é sugerido como as características da empresa e do projeto influem na decisào pelo modo de inicio de operaçào e como elas se relacionam com o tempo necessário para a implementaçào do sistema.

Palavras-chaves: sistemas ERP; sistemas integrados de gestao; sistemas de informaçào.

ABSTRACT

The choice of the implementation approach of an integrated management system is an important decision at the project implementation. It significantly influences the system configuration, allocation of resources, management of the project and its risks. The implementation approach mode plays a decisive role in all stages of the system's life cycle. Herein are addressed the different modes to start the operation of ERP (Enterprise Resource Planning) systems: big-bang, small-bangs and the phased implementation, as well as their advantages and disadvantages. The work also reports on the results achieved by an exploratory research carried out in 53 Brazilian companies, users of the R/3 system by SAP. These results infer how the company's and the project's characteristics affect the decision on the implementation approach and how they relate to the time required to implement the system.

Key words: ERP systems; integrated management systems; information systems.

INTRODUCAO

A implementaçâo de sistemas integrados de gestäo (sistemas ERP) apresenta muitas dificuldades. Por exemplo, a necessidade de mudanças nos processos e na cultura da orgamzaçâo säo questöes bastante discutidas na bibliografía (Bancroft, Seip e Sprengel, 1998; Davenport, 1998; Bergamaschi e Reinhard, 2000; Souza e Zwicker, 2000). Outras questöes igualmente importantes têm me- recido menor atençâo, como, por exemplo, a decisäo crítica no processo de implementaçâo que diz respeito ao modo de inicio de operaçâo do sistema ERP {brg-bang, small-bangs ou implementaçâo em fases). Essa decisâo depende de vários fatores tais como as limitaçôes de recursos e de prazos, as características da equipe de projeto, o número de módulos que serâo implementados, o número de localidades que serâo atendidas e a natureza e a dimensâo dos riscos que a empresa deseja assumir.

O texto que segue procura analisar os aspectos envolvidos com o modo de inicio de operaçâo de sistemas ERP {Enterprise Resource Planning), mostran- do sua relaçâo com o ciclo de vida destes sistemas, identificando vantagens, desvantagens e fatores que devem ser considerados na escolha. Sâo relatados os resultados de pesquisa exploratória realizada em 53 empresas que implementaram sistemas ERP (R/3 da SAP), procurando estabelecer relaçâo entre fatores rele- vantes e a decisâo tomada pela empresa para a implementaçâo do seu sistema. Também sâo analisadas as conseqüéncias da escolha em relaçâo ao tempo de implementaçâo e de estabilizaçâo.

SINTESE HISTORICA DOS SISTEMAS ERP

Durante a segunda metade da década de 90, a implementaçâo de sistemas ERP constituiu um dos principais focos de atençâo relacionados com a utilizaçâo de Tecnologia da Informaçâo (TI) nas empresas. Segundo Souza e Zwicker (2000), os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informaçâo inte- grados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, com a finalidade de dar suporte à maioria das operaçôes de uma empresa. Eles possuem caracte- rísticas que, se consideradas em conjunto, os distinguem de outros sistemas de informaçâo transacts desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de sistemas comerciais. Em síntese os sistemas ERP:

. sao pacotes comerciáis de software-

. incorporam modelos padröes de processos de negocios;

. constituem sistemas integrados de informaçôes;

. utilizam um banco de dados corporativo;

. possuem grande abrangência funcional;

. requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em determi- nada empresa (parametrizaçôes e customizaçôes).

Exemplos de sistemas ERP existentes no mercado sao o R/3 da fornecedora alema SAP, o Oracle Applications da norte-americana Oracle, o Magnus e o EMS da brasileira Datasul e o AP7 da brasileira Microsiga.

Em principio, os sistemas ERP poderiam trazer inúmeros beneficios para as empresas. Entretanto rapidamente ficou evidente que a implementaçao de sis- temas ERP era tarefa muito mais complexa do que a simples instalaçao de novo software na empresa. Tanto as empresas fornecedoras quanto as empre- sas de consultoria responsáveis pela implementaçao perceberam que a tarefa envolvia muitas dificuldades, em particular a mudança cultural de visao departamental da organizaçao para a visao baseada em processos. Efetiva- mente muitos fatores interferem na implementaçao. Por exemplo, Bergamaschi e Reinhard (2000) apontam resultados de pesquisa que verificou quais fatores sao essenciais para o sucesso de projetos de implementaçao de sistemas ERP. Os autores identificaram, entre outros fatores, a importância de se ter missöes claras e definidas para o projeto de implementaçao, o apoio da alta administra- çao, a existência de gerência de projetos competente e a realizaçao de mudan- ças nos processos empresariais.

Também se passou a questionar se os propalados beneficios realmente se estariam concretizando após a entrada em operaçao dos sistemas. A questao do retorno do investimento foi considerada, mas sem que se pudesse em geral comprová-lo como imediatamente decorrente do uso destes sistemas. De qual- quer forma, as empresas que os implementaram experimentaram inúmeras trans- formaçôes e obtiveram muitos beneficios indiretos decorrentes da integraçao de seus processos. Por exemplo, Saccol et al. (2002) relatam os resultados de pesquisa realizada junto com amostra de 70 empresas brasileiras de grande porte e que avalia o impacto da utilizaçao dos sistemas ERP sobre as variáveis estratégicas dessas organizaçôes. Segundo os autores os resultados da pesqui- sa revelam poucas contribuyes do sistema em relaçao a aspectos, estratégi- cos relacionados com clientes, competitividade e mercado. O ERP, entretanto, demonstrou agregar valor em relaçâo a aspectos relacionados com fornecedo- res (por exemplo, relacionamento e monitoramento), produçâo (por exemplo, aumento de produtividade) e eficiência interorganizacional (por exemplo, faci- litando a integraçâo e comunicaçâo entre diferentes unidades e com outras organizaçôes).

Além do estudo da implementaçâo e de seus beneficios também foi reali- zado no nosso ambiente um estudo critico do fenómeno ERP, procurando- se posicioná-lo em contexto mais amplo do que o restrito ámbito de aplica- çâo operacional de sistemas de informaçâo. Nesse sentido, Wood e Caldas (2000) abordam a questâo do uso dos sistemas ERP como instrumentos de controle organizational, baseando-se em modelo que analisa os fatores instituciones e políticos para explicar o fenómeno da utilizaçâo destes sis- temas em empresas. Segundo os autores, esse modelo pode ser contrapos- to ao reducionismo tecnológico que caracteriza o discurso a respeito da implementaçâo dos sistemas ERP. Mais do que uma tecnologia, um sistema ERP é artefato que causa impacto nas pessoas e sofre impacto por parte delas nas organizaçôes.

Em que pesem todas as dificuldades enfrentadas, os sistemas ERP torna- ram-se parte integrante e indissociável da operaçâo de muitas empresas. É evidente, nos dias atuais, que o sucesso das empresas depende do bom funci- onamento da tecnologia instalada. Em muitos casos é sobre esta base tecnológica que outras iniciativas foram ou estâo sendo desenvolvidas, tais como o Customer Relationship Management (CRM), o Supply Chain Management (SCM) e os sistemas de inteligência empresarial (Business Intelligence).

CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

A implantaçâo de um sistema ERP é realizada em etapas bem definidas. Souza e Zwicker (2001) apresentam um modelo para o ciclo de vida de siste- mas ERP que inclui as etapas de decisâo e seleçâo, implementaçâo, estabili- zaçâo e utilizaçâo. Estas grandes etapas e a sua relaçâo temporal estâo esquematizadas na Figura 1, que representa o ciclo de vida geral de sistemas ERP.

Na primeira etapa a empresa decide-se pela implementaçào de um sistema ERP como soluçào para as suas necessidades de informaçào e escolhe o forne- cedor. Após a seleçào do fornecedor, deve ser realizado o planejamento da implementaçào que engloba o estabelecimento dos objetivos e escopo do projeto, metas a serem cumpridas, métricas do projeto, definiçào de responsabilidades e a estratégia de implementaçào. A estratégia de implementaçào envolve a defini- çào do modo de início de operaçào, das atividades que serào realizadas e do cronograma, o qual deve incluir considerares sobre prazos e recursos.

A implementaçào constitui a etapa seguinte do ciclo de vida e é definida como o processo pelo qual os módulos do sistema sào colocados em funcionamento em uma empresa. Essa etapa envolve a adaptaçào dos processos de negócio ao sistema, a parametrizaçào e eventual customizaçào do sistema, a conversào e carga dos dados iniciais, a configuraçào do hardware e do software de suporte, o treinamento de usuários e gestores e a disponibilizaçào de suporte e auxilio. Esta etapa contempla as tarefas que vào desde o término da elaboraçào do plano de implementaçào até o inicio da operaçào, quando o sistema ERP passa a ser o sistema de informaçào definitivo da empresa.

Após o inicio da operaçào começa uma etapa bastante crítica para o sucesso do projeto: a etapa de estabilizaçào. Nessa etapa o sistema ERP torna-se um objeto concreto e passa a fazer parte do dia-a-dia da empresa e das pessoas. Esse é o momento em que a maior carga de energia, gerencial ou técnica, é necessária. Isto ocorre porque no inicio da operaçào do sistema (analogamente a qualquer sistema informatizado) evidenciam-se dificuldades de operaçào, falhas no treinamento, falhas de testes, erros em programas, novas customizaçôes e problemas nâo previstos na etapa de implementaçâo. Nesse momento a empresa já depende do sistema para as suas atividades, o que aumenta a pressâo para que os problemas sejam rapidamente resolvidos. A duraçâo desta etapa depende da empresa e gira em torno de oito semanas (Souza e Zwicker, 2001).

Finalmente, na etapa de utilizaçâo o sistema torna-se parte intrínseca das ope- raçôes da empresa. Isto nâo significa que todas as suas possibilidades de uso tenham sido reconhecidas e estejam corretamente equacionadas. Este conheci- mento só se estabelece após certo tempo de uso continuado da tecnologia e por meio de idéias que surgem durante o processo de utilizaçâo. Portanto a etapa de utilizaçâo realimenta a etapa de implementaçâo com novas possibilidades e ne- cessidades que podem ser resolvidas mediante implementaçâo de novos módulos, novas parametrizaçôes ou novas customizaçôes.

MODOS DE INICIO DE OPERACAO DE SISTEMAS ERP

Bancroft, Seip e Sprengel (1998), com base na análise de implementaçôes de sistemas R/3 da SAP, afirmam que as primeiras decisôes que a empresa deve tomar, após a escolha do pacote, devem dizer respeito a quais módulos serâo implementados e em quais plantas ou localidades se dará esta implementaçâo. Isso também se aplica a pacotes de outros fornecedores. Ao incluir a decisâo sobre quando e em que ordem os módulos serâo implementados, configura-se a determinaçâo do modo de início de operaçâo do sistema ERP na empresa. Essa escolha é decisiva para o projeto e influencia uma série de aspectos tais como prazos, recursos, requisitos de gerenciamento, entre outros.

Muitas empresas optam por implementar inicialmente um módulo ou grupos de módulos em uma ou mais localidades da empresa. Após esta implementaçâo inicial o projeto prossegue com o próximo grupo de módulos e localidades. Essa é a alternativa em fases para o inicio de operaçâo. Outra possibilidade é a implementaçâo completa, em que todos os módulos contratados do pacote sâo implementados em todas as localidades simultaneamente, com a mesma data para inicio da operaçâo. Essa alternativa é conhecida como big-bang. A alter- nativa em fases é mais segura, pois permite que a equipe de projeto aprenda com a experiência antes de colocar importantes processos da empresa no novo siste- ma. Entretanto, ela exige a construçâo de diversas interfaces do sistema antigo com novo, tarefa que consome recursos e cujos produtos sâo necessariamente descartados no final do projeto.

Se a empresa possui mais de uma unidade de negócios ou localidade, há uma terceira possibilidade derivada da implementaçâo em fases: o big-bang piloto ou small-bang. Nessa alternativa escolhe-se uma unidade de negócio ou localidade de menor porte ou importância para o inicio simultáneo (porém local) da opera- çâo. Dessa maneira é possivel obter a experiência da implementaçâo simultánea sem comprometer demais o negócio. O que segue ao small-bang tanto pode ser uma implementaçâo simultánea tipo big-bang nas localidades restantes, como uma série de small-bangs ou implementaçôes de módulos em fases.

A classificaçâo das estratégias para inicio de operaçâo de sistemas ERP pode ser feita segundo duas dimensöes: a abrangência funcional e a abrangência geo- gráfica. A abrangência funcional relaciona-se à quantidade de módulos que sâo implementados simultaneamente, enquanto a abrangência geográfica relaciona- se ao número de localidades ou unidades de negócio onde o sistema inicia a sua operaçâo em um mesmo momento (vide Figura 2). Por exemplo, pode-se implementar o sistema ERP em algumas grandes etapas, cada uma envolvendo certo número de módulos simultáneos em determinado número de localidades simultáneas, o que caracteriza um modo de inicio de operaçâo tipo small-bang (regiâo A na Figura 2). Já a implementaçâo de cada módulo simultaneamente em diversas localidades caracteriza uma implementaçâo por fases em nivel empresa (regiâo B na Figura 2).

As setas no centro da Figura 2 sinalizam, para determinada empresa, o sentido geral de aumento do risco de interrupçâo das suas operaçôes em funçâo da adoçâo de diferentes estratégias de inicio de operaçâo do seu sistema ERP. Esse risco, para determinada empresa, certamente está associado à quantidade de localidades que a empresa possui e à quantidade de módulos que serào implementados. A Figura 2 nào compara o risco entre diferentes empresas; mas é justo supor que, em principio, para determinada estratégia de inicio de opera- çào, uma empresa que implementa maior número de módulos em maior número de localidades está sujeita a maior risco do que uma empresa implementando menor número de módulos em menos localidades.

CONFLITOS DO MODO DE INiCIO DE OPERACAO

O modo de inicio de operaçào do sistema ERP tem grande influência nas eta- pas posteriores do ciclo de vida e principalmente na fase de estabilizaçào. No caso big-bang, há clara distinçào entre a etapa de implementaçào e a etapa de estabilizaçào, o que nào ocorre no caso da implementaçào em fases ou small- bangs. No caso big-bang, o inicio da operaçào do sistema corresponde à entra- da em funcionamento de todos os módulos em todas as plantas; a atençào da equipe de projeto e da empresa volta-se para os esforços relacionados com a etapa de estabilizaçào. Já na implementaçào em fases, coexistem módulos em etapas diferentes do ciclo de vida, o que traz problemas intrínsecos a este tipo de implementaçào.

Em principio, o objetivo da etapa de implementaçào é o de ajustar o sistema e a empresa da melhor maneira possivel, o que exige flexibilidade, testes constantes, mudanças em configuraçôes, novas parametrizaçôes e desenvolvimento de customizaçôes. Por outro lado, o objetivo da etapa de estabilizaçào é eliminar problemas no ámbito do ajuste predefinido na implementaçào. Isto gera conflitos. pois os sistemas ERP sào sistemas integrados e a modificaçào em módulo em implementaçào (situaçào desejada na etapa de implementaçào) pode acarretar modificaçôes em outros módulos já em utilizaçào (situaçào nào desejada nas etapas de estabilizaçào e utilizaçào). Esses conflitos ficam mais evidenciados no caso da implementaçào em fases e sào agravados pelo fato de a etapa de estabi- lizaçào iniciar-se com a entrada em operaçào do primeiro módulo e terminar apenas quando o último módulo implementado na última localidade da empresa se estabiliza.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS MODOS DE INÍCIO DE OPERAÇÃO

Embora considerada arriscada (Bancroft, Seip e Sprengel, 1998), a opçào big-bang pode oferecer vantagens. Souza e Zwicker (2001) observaram, nos casos que analisaram, que o modo de inicio de operaçao em brg-bang foi considerado importante motivador para o sucesso da implementaçao. Com esse modo de inicio estabelece-se na empresa o consenso de que nao há possibilidade de retor- no ao sistema anterior. A perspectiva de parada total das operaçôes da empresa exerce açao favorável para a mudança e para a detecçao de defeitos e conduz a um esforço conjunto para a resoluçao rápida dos problemas remanescentes na etapa de estabilizaçao. O'Leary (2000) apresenta outras vantagens para a implementaçao em brg-bang, tais como a eliminaçao da necessidade de constru- çao de interfaces temporarias do sistema ERP com sistemas anteriores, uma melhor integraçao dos módulos implementados e menor prazo para implementaçao. O Quadro 1 resume estas observaçôes.

Para O'Leary (2000) a escolha do modo de inicio de operaçao em principio deveria ser feita com base na análise dos custos e beneficios de cada opçao e considerando os riscos associados. No entanto, uma vez que custos e riscos sao dificeis de mensurar, as empresas acabam tomando a decisao com base em ou- tros aspectos. Assim, acabam prevalecendo na decisao aspectos relacionados com as características da organizaçao e com a extensao da implementaçao.

As características da organizaçao dizem respeito ao seu tamanho (faturamento. número de funcionários, volume de clientes) e complexidade (caracteristicas do produto, do processo produtivo, do mercado atendido). Em principio as organiza- çôes menores e menos complexas correm menores riscos ao optar por uma implementaçâo em big-bang e podem obter as vantagens associadas a essa estratégia. Quanto à extensâo da implementaçâo, é importante considerar a quan- tidade de módulos que serâo implementados e o grau de customizaçâo que os módulos irâo sofrer. O maior número de módulos e maior grau de customizaçâo aumenta a complexidade do projeto e, em conseqûência, a implementaçâo em fases é preferivel. Nos casos analisados por Souza e Zwicker (2001), embora nâo tenha sido possivel estabelecer uma regra a respeito do modelo escolhido, pôde ser verificado que o big-bang foi utilizado nas empresas menores ou na- quelas em que havia restriçôes de prazo muito claras. Nas empresas maiores a implementaçâo em fases teve preferência e o big-bang foi eventualmente con- siderado totalmente inviável. O Quadro 2 sintetiza esta breve discussâo.

METODOLOGIA DA PESQUISA

O trabalho relata os resultados de pesquisa realizada em 2001 pelos autores em parceria com a ASUG-Brasil (grupo de usuários da SAP no Brasil). A pesquisa envolveu a coleta de dados mediante questionário enviado aos 254 membros da ASUG, com retorno de 55 questionários (cerca de 21% de respostas). Os questi- onários foram respondidos entre janeiro e fevereiro de 2001. Dos 55 questionári- os respondidos, 53 foram considerados adequados para este estudo. Desse total, 6 foram respondidos por empresas que ainda nâo haviam iniciado a operaçâo do sistema, sendo nestes casos utilizada a previsâo fornecida para o término do projeto como informaçâo da sua duraçâo efetiva.

O questionário enviado caracterizava a empresa e o sistema implementado e envolvia questöes especificas sobre a estratégia de implementaçâo adotada e sobre o tempo de duraçâo do projeto. A partir das respostas, foi realizada uma análise exploratória, focalizando a questâo da estratégia de implementaçâo (big- bang,, small-bangs ou fases) e buscando verificar se e como esta estratégia mantém relaçâo com as características das empresas e dos projetos de implementaçâo. Após essa análise, a pesquisa procurou verificar se o modo de implementaçâo escolhido e as caracteristicas influenciaram o tempo de duraçâo do projeto. As análises estatisticas foram realizadas com o auxilio do software SPSS for Windows 10.0.

ANÁLISE DESCRITIVA E EXPLORATÓRIA DOS DADOS

Caracterização da Amostra

A distribuiçâo das empresas na amostra indica que 71% delas adotaram o big- bang, 15% o small-bang, 8% a implementaçâo em fases e as restantes adota- ram outros procedimentos. A maioria das empresas eram industries (78%) e as restantes estavam repartidas uniformemente entre os setores de serviços, utilida- des e comércio. O número de empresas que utilizaram a opçâo big-bang é bastante representativo, superando a expectativa inicial de que esta seria a esco- lha menos utilizada pelas empresas. A predomináncia de empresas industries ainda é característica marcante do mercado de sistemas ERP. Com relaçâo à nacionalidade, as empresas estâo igualmente divididas entre a origem nacional e estrangeira.

Na Tabela 1 estâo apresentadas estatisticas das variáveis métricas de interes- se observadas e o número de casos que continham informaçâo sobre cada vari- ável. O coeficiente de assimetria foi calculado utilizando-se a medida de skewness fornecida pelo SPSS dividida por seu desvio padrâo. Consideram-se simétricas as distribuées em que este valor se situa na faixa entre -1,96 e 1,96 (Hair et al., 1998). Apenas a idade do projeto (IDADEPRJ) pôde ser considerada simétrica, sendo as demais positivamente assimétricas, o que indica concentraçâo dos valo- res no inicio das distribuyes. Apesar disso, a mediana permite boa análise das características das empresas pesquisadas e de seus projetos. Sâo em geral em- presas de porte com faturamento ao redor de US$300 milhöes e com mais de 1.500 funcionários. Os projetos implementados referem-se em geral a 6 módulos (o coraçâo do R/3 é composto de 5 módulos) em 4 plantas e com um total de 300 usuários. A mediana do porte do projeto (MODPLAN) é 18, menor do que a simples multiplicaçào de módulos por plantas (6 x 4 = 24). Isso indica alguns módulos sào implementados de maneira centralizada (em algumas plantas), en- quanto que outros de maneira descentralizada (em todas as plantas).

O Gráfico 1 dá uma idéia da dispersào dos projetos, divididos em tipo big-bang e outros, de acordo com o número de usuários e porte do projeto (os eixos estào em escala logarítmica). Os quatro maiores projetos indicados no gráfico sào referentes a este elenco: uma indústria de autopeças (caso 19, 3.000 usuários, 12 módulos, 7 plantas); uma indústria quimica (caso 50, 2.600 usuários, 8 módulos, 32 plantas); uma empresa alimenticia (caso 51, 1.450 usuários, 5 módulos, 29 plantas); e uma indústria de fumo (caso 25, 1.200 usuários, 8 módulos, 27 plantas). Desses casos apenas a indústria quimica usou a estratégia big-bang e teve o maior tempo de duraçâo de projeto da amostra para esse tipo de modo de inicio (21 meses). O caso 24 é uma indústria quimica nacional de médio porte que implementou o R/3 em small-bangs para um total de 17 usuários em 5 plantas. O Gráfico 2 mostra a distribuiçâo dos tempos de implementaçâo dos projetos estudados.

Quanto ao tempo de estabilizaçao (TESTABLZ) verificou-se que 4 empresas indicaram valores muito acima das demais (40, 30, 28 e 26 semanas). Dois fato- res parecem ter contribuido para essa discrepância: (1) o conceito de estabiliza- çao depende do nivel de problemas que a empresa considera como normal; (2) alguns módulos estabilizam mais rapidamente do que outros. Uma das empresas informou que o tempo necessário para recuperar a confiabilidade no controle de estoques e custos de produçao foi de 48 semanas, enquanto outros módulos tive- ram estabilizaçao muito mais rápida (4 semanas). Neste caso foi considerado o tempo médio de 26 semanas. Eliminando essas observaçôes, obtém-se o valor médio de 8 semanas semelhante ao relatado por Souza e Zwicker (2001). Note- se que esta questao foi respondida apenas por empresas com implementaçao em brg-bang.

Relações Envolvendo o Modo de Início de Operação

Para a verificaçao da relaçao entre o modo de inicio de operaçao e as demais variáveis, dividiu-se a amostra em dois grupos: big-bang e outros. Essa divisao foi feita porque o número de casos pertencentes a cada uma das outras catego- rias {small-bangs e fases) ficou reduzido em comparaçao ao número de casos que utilizaram brg-bang. Como se verá adiante, essa divisao mostrou consistên- cia nas análises realizadas.

Para as variáveis nominais (nacionalidade e setor de atividade da empresa), verificou-se por meio do teste do qui-quadrado se havia diferença quanto à cons- tituiçao dos grupos big-bang e outros. Nao foram detectadas diferenças signifi- cativas de proporçao entre empresas que utilizaram o modo big-bang ou outros, com base em nacionalidade ou setor de atividade. Para a verificaçao de diferen- ças nas variáveis métricas entre os dois grupos, foi utilizado o teste t, cujos resul- tados sao apresentados na Tabela 2.

O teste t é bastante robusto, mas depende da simetria da distribuyo das vari- áveis e da igualdade de variâncias entre os grupos. Nos casos em que a variância dos grupos se mostrou diferente (com base no teste de Levene, realizado pelo SPSS), sao também apresentados os resultados do teste t, com base nas variá- veis transformadas, utilizando-se o logaritmo na base e (ln) para compensar a assimetria. Seu uso nao alterou significativamente as conclusöes, havendo até mesmo reforço das diferenças encontradas.

A diferença no tempo de implementaçao entre os dois grupos é estatisticamente significativa com média de 11,9 meses para as empresas que implementaram em big-bang e média de 27,3 meses para as que implementaram em outros modos. As diferenças observadas nas variáveis FATBR e FUNCBR, que representam o tamanho da empresa, ficaram acima da significáncia de 0,05, embora dentro da faixa de significáncia 0,10. No caso destas variáveis a transformaçâo permitiu a validaçâo estatistica das diferenças. Já a variável USUBRA mostrou diferença significativa, enquanto as variáveis MODPLAN e MODULOS nâo. As demais variáveis (nâo incluidas na tabela) nâo apresentaram diferenças significativas.

De acordo com estes resultados, pode-se concluir que o big-bang foi utilizado em projetos da amostra com menor número de usuários e menor tempo de implementaçâo. Aparentemente o big-bang está relacionado a empresas meno- res, de acordo com as variáveis quantidade de foncionános e faturamento. Tam- bém é sugestiva a diferença apresentada em relaçâo à idade do projeto, que teve média de 30,2 meses para o grupo big-bang e de 40,0 meses para o grupo outros, com significáncia de 0,024. Isso indica que os projetos big-bang da amostra sâo mais recentes do que os demais.

Reiaçôes que Envolvem a Natureza das Empresas

A Tabela 3 apresenta os resultados do teste t para a verificaçâo da relaçâo entre TIMPLANT e IDADEPRJ com a nacionalidade e o setor das empresas. Como se pode observar, TIMPLANT nâo apresentou diferença significativa entre as em- presas brasileiras e as estrangeiras, nem entre as empresas do setor industrial e as demais. Entretanto IDADEPRJ foi significativamente maior nas empresas estran- geiras da amostra, o que indica que elas foram as primeiras a implementar o R/3. O número de módulos implementados mostrou diferença significativa em relaçâo ao setor de atividade, com maior quantidade de módulos para as empresas industriais. As demais variáveis nâo apresentaram diferenças significativas entre as empresas brasileiras e estrangeiras e as do setor industrial e de outros setores.

Relações entre Variáveis

Com a finalidade de analisar as relaçôes entre as variáveis métricas estudadas foram calculados os coeficientes de correlaçâo linear de Pearson. Os valores com significancia menor ou igual a 0,5 estâo apresentados na Tabela 4. A trans- formaçâo logarítmica (In) das variáveis para compensar a assimetria nâo alterou significativamente a interpretaçâo dos coeficientes de correlaçâo, sendo mantidas as variáveis originais. A exceçâo foi a variável USUBRA que, transformada, recebeu a denominaçâo LNUSUBRA e está incluida na tabela.

A duraçào do projeto TIMPLANT mostrou-se fortemente correlacionada à idade do projeto IDADEPRJ. Essa é uma constataçào interessante que mostra uma reduçào no tempo dos projetos de implementaçào mais recentes. TIMPLANT também apresentou correlaçào com FATBR e em menor grau com FUNCBR, o que aponta aumento no tempo de implementaçào em proje- tas de empresas maiores. TIMPLANT mostrou correlaçào com o tamanho do projeto, indicado por LNUSUBRA, e correlaçào moderada com MODULOS.

IDADEPRJ está correlacionada ainda com MODULOS e a quantidade total de programas desenvolvidos TOTPROGS. Isso sugere que as empresas continuam implementando módulos menores ou menos abrangentes, complementando o sistema com o passar do tempo. Como era esperado, o número de usuários mostrou forte correlaçào com o porte do projeto. Analogamente o número de servidores está bastante correlacionado com MODPLAN e LNUSUBRA, em vista da carga de processamento envolvida em sistemas ERP. TOTPROGS está correlacionado à MODPLAN e LNUSUBRA e nào diretamente ao número de módulos, como seria de se esperar.

Outra constataçào é o fato de o tempo de estabilizaçào TESTABLZ nào estar correlacionado com nenhum outro fator (para os casos big-bang). Pro- vavelmente isto decorre do fato de que após o inicio da operaçào em big- bang nào há alternativa para a empresa senào estabilizar o sistema em curto prazo, porquanto, caso contrário, suas operaçôes serào prejudicadas. Isto está de acordo com o senso de urgência e motivaçào atribuidos à implementaçào em big-bang.

Relaçôes que Envolvem o Número de Usuários e o Tempo de implementaçào

Conforme observado, o número de usuários mostrou-se significativamente diferente entre os grupos big-bang e outros. O Gráfico 3 mostra a relaçào entre USUBRA e TIMPLANT e a opçào de modo de inicio. Nele é possivel verificar que todas as empresas com menos de 150 usuários optaram pela utilizaçào do big-bang (exceto o caso 24). Acima desse número existem projetos big-bang e outros, sendo maiores os tempos de implementaçào dos projetos outros.

O Gráfico 3 esclarece a distribuiçào de TIMPLANT apresentada no Gráfico 2 e a composiçào dos projetos estudados, pois é possivel observar a existência de três grupos de empresas: as empresas big-bang com até 200 usuários, as empresas big-bang com mais de 200 usuários e as empresas que implementaram em fases ou small-bangs. Projetando os pontos sobre o eixo de TIMPLANT, podemos ver que há concentraçâo do primeiro grupo em torno do valor de 8 meses; do segundo grupo em torno do valor de 20 meses; e do terceiro grupo (mais disperso) entre 12 e 53 meses. Isso reflete exatamente a distribuiçâo apresentada no Gráfico 2.

Também é possivel observar que, no caso das empresas big-bang, há correla- çâo mais evidente entre USUBRA e TIMPLANT do que no caso das outras empresas (coeficiente de correlaçâo 0,700 com significância de 0,001). Dividin- do-se os projetos big-bang em dois grupos (até 200 usuários e acima de 200 usuários) obtiveram-se os resultados para testes t das variáveis em estudo, apre- sentados na Tabela 5 (com diferenças significativas). Pelos resultados, essa divi- sâo dos projetos big-bang mostrou-se bastante consistente, apresentando gru- pos diferenciados por FATBR e IDADEPRJ. O grupo até 200 usuários é com- posto por empresas menores e com implementaçôes mais recentes.

A diferença na quantidade de programas desenvolvidos e de módulos implementados pode estar relacionada ao fato de serem os projetos mais simples no primeiro grupo ou, ainda, à adoçâo pelas empresas menores de soluçôes mais padronizadas.

A 'Aprendizagem do Mercado'

Dos resultados apresentados ressalta-se a relaçâo entre a idade do projeto e o tempo de implementaçâo. O Gráfico 4 mostra a relaçâo entre as duas variáveis para projetos big-bang e outros. A análise do gráfico indica uma evoluçâo no tempo da direita para a esquerda e um efeito de reduçâo de tempo de cima para baixo. Observa-se que mais recentemente os projetos tendem a adotar a estraté- gia big-bang e, simultaneamente, há tendência de reduçâo do tempo de implementaçâo TIMPLANT.

Isto pode ocorrer porque os projetos estâo efetivamente ficando mais rápidos, ou ainda porque as empresas maiores, com projetos maiores, implementaram o R/3 antes das demais. Para melhor analisar a tendência observada, sâo apresen- tadas na Tabela 6 as correlaçôes totais e parciais entre TIMPLANT, IDADEPRJ e LNUSUBRA, essa última escolhida como indicadora do porte do projeto. A correlaçâo parcial é a correlaçâo entre duas variáveis, quando é excluido o efeito das demais (Hair et al., 1998).

Como já comentado anteriormente, a correlaçào entre IDADEPRJ e LNUSUBRA indica que os projetos mais recentes sào menores, o que também foi mostrado no item anterior em relaçào aos projetos big-bang. A correlaçào parcial entre TIMPLANT e IDADEPRJ permaneceu significativa, o que indica que projetos mais recentes efetivamente sào mais rápidos, mesmo retirado o efeito da reduçào de usuários nos projetos mais novos. Esse efeito é maior, se considerados todos os projetos, nào somente os projetos big-bang. A correlaçào parcial entre TIMPLANT e LNUSUBRA também indica que, descontada a idade do projeto, projetos com menos usuários têm tempos menores para implementaçào. No caso dessa correlaçào, o efeito é maior nos projetos big- bang. Assim, a reduçào do tempo dos projetos mais recentes está associada, em parte, à reduçào no tamanho e, em parte, à reduçào do tempo necessário à implementaçào.

Uma possivel explicaçào para a parcela de reduçào no tempo de implementaçào nào explicada pela reduçào no tamanho dos projetos seria a aprendizagem das empresas de consultoria que implementam o R/3, dos profissionais do mercado e do próprio fornecedor em relaçào aos projetos de implementaçào e ao funciona- mento do pacote. A reduçào do tempo também pode ser atribuida a melhorias introduzidas no próprio pacote ao longo do tempo, principalmente no que se refe- re a aspectos de localizaçào (adaptaçào do R/3 à legislaçào brasileira) e que diminui a necessidade de customizaçôes. A existência de mais informaçôes so- bre empresas que implementaram, bem como a existência de mecanismos de troca de experiências, tais como grupos de usuários, também podem explicar essa reduçào no tempo. Todo esse conjunto de fatores poderia ser interpretado como aprendizagem do mercado em relaçào ao R/3. Entretanto nào é possivel detectar a influência ou mesmo a existência desse aprendizado apenas com base nos dados da pesquisa realizada.

CONCLUSÕES

Inicialmente deve ser observado que, ao generalizar os resultados apresenta- dos, é necessário levar em consideraçao que a amostra nao é aleatória e consiste apenas em parte dos membros da ASUG-Brasil (cerca de 21%). Entretanto a amostra provavelmente representa bem esta populaçao, bem como a totalidade das empresas usuárias brasileiras do sistema R/3. Conforme dados de abril de 2002 do site da SAP, existiam cerca de 380 usuários do R/3 no Brasil. A amostra representa cerca 14% desse total.

A pesquisa realizada permitiu observar alguns aspectos dos projetos de implementaçao do sistema R/3 no Brasil. Inicialmente constatou-se que há nú- mero expressivo de projetos que utilizam o modo de inicio de operaçao em big- bang e que, em geral, estes projetos estao ligados a empresas com menor núme- ro de usuários. Também se verificou que o tempo de implementaçao destes pro- jetos é menor. Observou-se ainda o incremento do uso do big-bang com o pas- sar do tempo e a reduçao no tempo de implementaçao dos projetos. Isso parece estar associado tanto à reduçao no tamanho dos projetos mais recentes como ao efeito de aprendizagem do mercado em relaçao ao pacote.

Conforme se assinala no texto, há uma série de consideraçôes que devem ser feitas para a escolha do modo de inicio de operaçao, como estas: o risco que a empresa julga adequado aceitar, prazos, restriçôes de orçamento, a complexida- de do projeto, o contexto da empresa, etc. Certamente há uma infinidade de fatores que podem interferir e que deveriam ser considerados. Nesse sentido, o presente trabalho nao pretendeu criar modelo normativo da escolha, nem explicativo para a duraçao dos projetos. Ele apenas indica possiveis relaçôes entre algumas variáveis direta ou indiretamente envolvidas nos projetos e eventu- almente pode contribuir para o aperfeiçoamento de modelos que vierem a ser criados.

Os resultados indicam que, apesar de toda a celeuma criada em torno dos sistemas ERP e dos propalados insucessos na sua implementaçao, o mercado aparentemente aprendeu a pô-los em execuçaô e a usá-los com sucesso. Os relatos sugerem e os resultados comprovam que os projetos mais antigos efetiva- mente tiveram mais percalços, provavelmente motivados pela falta de experiên- cia dos implementadores nacionais e por deficiências do sistema em relaçao aos procedimentos e à legislaçao das operaçôes comerciais brasileiras. Atualmente o sistema R/3 está sendo adotado cada vez mais por empresas menores, com me- nos customizaçôes e com modo de inicio de operaçao tipo big-bang, decisao que provavelmente nao seria preconizada há algum tempo. Em sintese, os resultados sugerem o dominio cada vez maior da tecnologia e da atividade de implementaçâo de sistemas integrados do tipo R/3 no contexto brasileiro. Considerando que a tecnologia dos diferentes fornecedores é bastante similar, parece justo admitir que isso se aplique aos sistemas integrados de gestâo em geral.

AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem a ASUG-Brasil a oportunidade de realizaçâo da pesquisa e a colaboraçâo recebida. Agradecimentos especiais ao Sr. Edgar Marçon e ao Sr. Fernando Birmann, membros da diretoria da ASUG-Brasil na época da realizaçâo da pesquisa.

References

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BANCROFT, N. H.; SEIP, H.; SPRENGEL, A. Implementing SAP R/3: how to introduce a large system into a large organization. 2. ed. Greenwich: Manning, 1998.

BERGAMASCHI, S.; REINHARD, N. Implementaçâo de sistemas para gestâo empresarial. In: ENCON- TRO ANUAL DA ANPAD, 24., 2000, Florianópolis. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2000. 1 CD- ROM.

DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, p.121-131, July/Aug. 1998.

HAIR JR., J. F. et al. Multivariate data analysis. 5. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998.

O LEARY, D. E. Enterprise resource planning systems: systems, life cycle, electronic commerce and risk. Cambridge: Cambridge University Press, 2000.

SACCOL, A. Z. et al. Algum tempo depois... como gran- des empresas brasileiras avaliam o impacto dos sistemas ERP so- bre suas variáveis estratégicas. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 26., 2002, Salvador. Anais...Rio de Janeiro: ANPAD, 2002. 1 CD-ROM.

SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Implementaçâo de sistemas ERP: um estudo de casos comparados. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24., 2000, Florianópolis. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2000. 1 CD-ROM.

ERP systems' life cycle: findings and recommendations from a multiple-case study in Brazilian companies. In: BALAS ANNUAL CONFERENCE, 2001, San Diego. Proceedings...' San Diego: BALAS, 2001.

WOOD, T.; CALDAS, M. The part and the whole: reductionism and complex thinking in ERP systems implementation. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24., 2000, Florianópolis. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2000. 1 CD-ROM.