THE IMPACT OF SUSTAINING AND DISRUPTIVE TECHNOLOGIES ON THE PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS

Abstract

This paper examines the impact of innovations and sustaining and disruptive technologies in the development process of companies in Brazil. According to Clayton Christensen, innovations and sustaining technologies may be radical or incremental, expensive or cheap, software or hardware, components or architectural, and may form or destroy skills. They may involve huge technological changes, but, as they have little organizational impact, usually large companies carry them out and end up by presenting to the market products which offer more than it desires or requires, at high prices. These companies may have problems when there appears a disruptive technology, which brings to the market a proposal which is very different to those of the reigning sustaining technologies. They are in general applied to simpler, smaller products, which have an lower short-term performance, but which are frequently more convenient and cheaper. Examples include the appearance of transistor technology in relation to vacuum valves and their application in various sectors, and small off-road Japanese motorcycles, which are based on disruptive technology in relation to the powerful traditional on-road motorcycles such as Harley Davidsons and BMWs. Two development processes of essentially different products were examined: those of Embraer and those of Natura, through the strategy of case studies. Initially, a conceptual review was made on innovation and technology, emphasizing the sustaining and disruptive types, in addition to product development. Then a wider collection of primary and secondary information on the companies was made, which was complemented by consultations with executives. As a result, a number of insights are made which may contribute to the efficiency of the product development process to the extent which this research strategy allows.

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O IMPACTO DE TECNOLOGIAS SUSTENTADORAS E DE RUPTURA NO

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Celso Augusto Rimoli

Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao UNINOVE Doutor em Administrao USP

E-mail: [email protected] [Brasil]

RESUMO

Este trabalho visa examinar os impactos de inovaes e tecnologias sustentadoras e de ruptura no processo de desenvolvimento e produtos de empresas que atuam no Brasil. Segundo Clayton Christensen, inovaes e tecnologias sustentadoras podem ser radicais ou incrementais, caras ou baratas, de software ou de hardware, de componentes ou arquiteturais e formadoras ou destruidoras de competncias. Podem envolver grandes mudanas tecnolgicas mas, por terem pequeno impacto organizacional, em geral so as grandes empresas que as conduzem e acabam apresentando ao mercado produtos que oferecem mais do que ele deseja ou quer, a preos elevados. Essas empresas podem ter problemas quando surge uma tecnologia de ruptura, que traz para o mercado uma proposio muito diferente das proporcionadas pelas tecnologias sustentadoras vigentes. So em geral aplicadas a produtos mais simples, menores, de desempenho inferior a curto prazo, mas freqentemente mais convenientes para ao uso e mais baratos. Exemplos incluem o surgimento de tecnologia de transistores em relao de vlvulas a vcuo e sua aplicao em diversos setores, bem como as pequenas motocicletas fora de estrada japonesas que se baseavam em tecnologias de ruptura em relao s das poderosas e tradicionais motocicletas sobre a estrada, de marca Harley Davidson e BMW. Para atingir o objetivo do trabalho, foram examinados dois processos de desenvolvimento de produtos essencialmente diferentes: o da Embraer e o da Natura, mediante a estratgia de estudo de casos. Inicialmente, foi realizada uma reviso conceitual envolvendo inovao e tecnologia, com nfase nos tipos sustentadora e de ruptura, alm de desenvolvimento de produtos. Em seguida, procedeu-se a ampla coleta de informaes sobre as empresas, de natureza primria e secundria, complementada por consulta a executivos. Como resultados, so oferecidos insights que podem contribuir para a eficcia do processo de desenvolvimento de produtos, no mbito que essa estratgia de pesquisa permite.

Palavras-chave: Inovao, Tecnologia, Produtos novos.

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O impacto de tecnologias sustentadoras e de ruptura no processo de desenvolvimento de produtos

1 INTRODUO

Nos dias atuais, a alta competitividade permeia a grande maioria dos setores industriais, pressionando as empresas com uma srie de foras e tendncias a obsolescer sua oferta de produtos, relacionadas a mudanas tecnolgicas, de mercado e organizacionais (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2001). Em meio a esse ambiente turbulento e competitivo, parece bvio que uma gesto ineficaz conduza as empresas ao insucesso. O que no parece evidente que o insucesso acontea como conseqncia das melhores prticas de gesto utilizadas pelas empresas. Algumas vezes, aplicar corretamente os princpios consagrados de administrao, ouvindo atentamente os clientes e atendendo aos desejos e necessidades por eles declarados pode ser fatal para as principais empresas de vrios segmentos. De acordo com Christensen (2000), em determinadas circunstncias, o correto investir no desenvolvimento de produtos de desempenho inferior e que geram margens de lucro menores, relativos a segmentos pequenos. O autor analisou em detalhe inicialmente o setor de discos rgidos para computador e posteriormente insucessos de uma srie de empresas antes tidas como modelos: IBM, Apple, Digital, Harley-Davidson, US Steel e Sears, para citar apenas alguns exemplos. Essas empresas perderam sua posio de liderana exatamente porque, alm de terem estudado cuidadosamente as tendncias de mercado e de sistematicamente investirem em inovaes e tecnologias que prometiam os melhores retornos, ouviram seus clientes e lhes forneceram timos produtos, do modo como eles queriam. Isso ocorreu, segundo o autor, porque tais empresas no deram ateno a verses mais baratas, menos eficientes e mais simples de seus produtos. Elas no perceberam que as tecnologias subjacentes a tais produtos caracterizavam rupturas em relao s vigentes no mercado. A evoluo e a dominncia dessas tecnologias, tornaram os produtos lderes nesses segmentos obsoletos.

Considerando esse contexto e o argumento explicitado, este trabalho visa examinar os impactos das tecnologias sustentadoras e de ruptura no processo de desenvolvimento de produtos (PDP) de empresas que atuam no Brasil. Para maior riqueza de anlise, foram escolhidas duas organizaes com perfis bastante diferenciados no que concerne ao desenvolvimento de produtos: Embraer e Natura. O trabalho se desenvolve inicialmente .procedendo a uma reviso bibliogrfica que aborda inovao e tecnologia, classifica-as em diversos tipos e se aprofunda na descrio de inovaes e tecnologias sustentadoras e de ruptura. Em seguida so feitas algumas consideraes sobre desenvolvimento de produtos e como os problemas e oportunidades trazidos pelas tecnologias sustentadoras e de ruptura afetam esse processo no nvel conceitual. Na seqncia so examinados os possveis impactos sustentadores ou de ruptura que diversas tecnologias emergentes poderiam trazer aos PDPs das duas organizaes mencionadas, por meio da estratgia de pesquisa estudo de casos (YIN, 1989). Das seis fontes de coleta de evidncias mencionadas pelo autor entrevistas, artefatos fsicos, observao participante, observao direta, documentao e registros em arquivos foram utilizadas principalmente as trs ltimas, complementadas por consultas a executivos. Espera-se mediante este estudo obter insights e resultados que contribuam para a eficcia do processo de desenvolvimento de produtos, no mbito que essa estratgia de pesquisa permite.

2 INOVAO E TECNOLOGIA: SUSTENTAO E RUPTURA

De acordo com Mariano (2004), a capacidade e a velocidade de gerao e aplicao de inovaes em produtos e servios tem sido um dos principais elementos que forjam a competitividade de empresas, de setores e de pases. O conceito de inovao migrou de uma

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viso puramente tcnica para o entendimento da inovao tecnolgica como a aplicao de qualquer conhecimento que agregue valor ao desenvolvimento e comercializao de produtos, servios e organizaes. Essa evoluo ilustrada no Quadro 1, a seguir.

AUTOR/INSTITUIO CONCEITO

Freeman Centre for Innovation, Sussex University

Celso Augusto Rimoli

Janelas de oportunidade, que ocorrem na transio de uma era tecnolgica para outra, esto associadas ao crescimento dos pases.

Peter Senge Empresas como entidades inovadoras, se preparadas para aprender.

James Utterback Incapacidade de inovar pode causar insucesso nos negcios; ciclo de inovaes de produto e processo.

Alfred Marshall Operacionalizao tcnica e social de uma nova descoberta.

EIU Economist Intelligence Unit

Inovaes: tecnolgicas utilizao do conhecimento sobre novas formas de produzir e comercializar bens e servios; organizacionais novos meios de organizar, alm das anteriores, empresas e fornecedores.

Clayton Christensen Inovaes: sustentadora diversos tipos, mantm o paradigma tecnolgico; de ruptura enseja grandes mudanas organizacionais e tecnolgicas.

Quadro 1- Evoluo do conceito de inovao

Fonte: adaptado de MARIANO (2004).

Tidd, Bessant e Pavitt (2001) reconhecem, alm desses, outros tipos de inovao e relacionam o conceito com a mudana e sua administrao. Este trabalho enfoca essa viso e aborda especificamente os conceitos expressos na ltima linha do Quadro 1, inovaes sustentadoras e de ruptura. Christensen (2000), argumenta que as inovaes tecnolgicas sustentadoras podem ser radicais ou incrementais, caras ou baratas, de software ou de hardware, de componentes ou arquiteturais, formadoras ou destruidoras de competncias. Podem envolver grandes mudanas tecnolgicas, mas por terem pequeno impacto organizacional, em geral so as grandes empresas que as conduzem e acabam oferecendo produtos cujos benefcios vo alm do que o mercado deseja ou quer, a preos elevados. Essas empresas podem ter problemas quando surge uma tecnologia de ruptura, que traz para o mercado uma proposio muito diferente das proporcionadas pelas tecnologias sustentadoras vigentes. So em geral aplicadas a produtos mais simples, menores, de desempenhos piores a curto prazo, mas freqentemente mais convenientes para o uso e mais baratos. Exemplos incluem o surgimento da tecnologia de transistores em relao de vlvulas a vcuo e sua aplicao em diversos setores, bem como as pequenas motocicletas 'fora de estrada' japonesas, que se baseavam em tecnologias de ruptura em relao s das poderosas e tradicionais motocicletas sobre a estrada, de marca Harley Davidson e BMW.

H algumas razes por que as empresas lderes no investem em tecnologias de ruptura. Em primeiro lugar, os produtos so mais simples e mais baratos, prometendo margens de lucro menores. Em segundo lugar, tecnologias de ruptura so inicialmente comercializadas em mercados emergentes ou em pequenos nichos. E em terceiro, os clientes mais lucrativos das empresas lderes no querem e/ou no podem utilizar produtos que tm por base uma

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Criao de produto ou processo melhor, adicionando valor via melhoria tcnica, novos materiais, preos competitivos, taxao, demografia, geopoltica, novas demandas, novos modos de explorar mercados atuais.

Giovanni Dosi Pesquisa, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos produtos, processos e formas organizacionais. Fora criativa de algumas organizaes e destrutiva de outras.

Helena Lastres e Jos Carlos Ferraz

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tecnologia de ruptura (CHRISTENSEN, 2000). Existe uma tendncia dessas empresas de estritamente escutar o que dizem os consumidores; sem realmente identificar e compreender suas reais motivaes de compra.

2.1 O DILEMA DO INOVADOR

Em seu livro, Christensen (2000) trata do dilema do inovador, que foi bem descrito em reportagem da revista Exame sobre o tema.

O dilema : quando uma empresa se torna grande, para manter a taxa de crescimento que o mercado financeiro ou os acionistas exigem, ela cada vez menos capaz de entrar em mercados pequenos, porque esses mercados no oferecem a magnitude de receitas de que grandes empresas precisam para continuar crescendo a taxas constantes. Na verdade, as boas empresas percebem a chegada das tecnologias de ruptura. Mas no faz sentido para elas abraar tais tecnologias at que seja tarde demais. Se elas no prestam ateno ao que dizem seus clientes, no tentam descobrir suas necessidades melhor que eles mesmos, a concorrncia passar na frente muito rpido. Mas, no longo prazo, essa postura far com que elas ignorem as rupturas (GUROVITZ, 1999, p. 94).

Em entrevista Product Development Best Practices Report PDBPR Christensen (2005) afirma que, para uma empresa cuja estrutura de custos projetada para competir nos mercados mais importantes, muito difcil ser lucrativa nos mercados menores tambm.

Entretanto, o autor coloca que as empresas estabelecidas podem superar as barreiras relativas a como inovar diante do dilema colocado pelas tecnologias de ruptura. Essas empresas, quando confrontadas com tecnologias de ruptura, normalmente acham que tm diante de si um desafio tecnolgico como aperfeioar tais tecnologias a fim de servir aos mercados conhecidos. Em contraste, as empresas bem-sucedidas nesse tipo de tecnologia basicamente buscam ou criam mercados que valorizam as caractersticas de ruptura dos produtos, o que se constitui em um desafio de marketing. Assim, o que essas empresas precisam fazer basicamente criar um contexto no qual a posio de mercado, a estrutura econmica e as capacitaes de desenvolvimento de cada organizao estejam altamente sintonizadas com as caractersticas e o poder dos clientes a quem atendem, e no apenas sintonizadas com o que eles dizem. Isso significa ir alm de ouvir os clientes muito bem; preciso identificar sua real necessidade; mesmo quando essa necessidade est latente neles, quando eles no conseguem verbaliz-la. Apenas adaptando suas estruturas e capacitaes para esse tipo de desafio que as empresas podem evitar a criao de barreiras para si prprias quando atuarem como inovadoras sustentadoras ou de ruptura. Assim, tais empresas deveriam abordar esses mercados, ainda que sejam pequenos hoje pois eles podero ser os grandes de amanh.

O autor coloca ainda que o principal sinal de que uma mudana tecnolgica de ruptura est em curso o aparecimento de uma verso mais barata e mais simples de um produto, lanada por uma empresa nova que rejeitada pela maioria dos consumidores, bem como pelos profissionais de marketing e finanas, por ser ineficiente e no ter atrativos. Eles chegam a essas concluses ao compararem a tecnologia de ruptura com a dominante, respondendo corretamente pergunta errada. E a pergunta correta se a tecnologia de ruptura est em uma trajetria de aperfeioamento de modo a algum dia ser suficiente para oferecer o que o mercado demanda. Muitas vezes, as tecnologias de ruptura se desenvolvem em segmentos de mercado menos interessantes ou em mercados totalmente novos. Historicamente, as abordagens mais bem-sucedidas para comercializar tecnologias de rupturas tm sido encontrar um novo mercado que valorize a tecnologia de ruptura pelo que ela . As

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empresas precisam superar obstculos poderosos quando encontram uma oportunidade que no se encaixa em sua maneira de ganhar dinheiro.

Uma maneira vivel de resolver essa questo seria criar uma unidade de negcio totalmente independente da empresa principal, com estrutura de custos especfica para desenvolver tecnologias de ruptura, mesmo que gerasse lucros modestos. Mas as empresas no deveriam, por causa disso, se desfazer de suas estruturas organizacionais e processos de tomada de deciso que tornaram seus produtos lderes apenas porque no funcionam diante de uma mudana tecnolgica de ruptura. Afinal, a grande maioria dos desafios tecnolgicos que enfrentaro vai requerer prticas administrativas testadas e confiveis, pois sero sustentadoras. Os administradores apenas necessitam reconhecer que tais prticas no so adequadas a qualquer desafio.

Mesmo com todas essas consideraes, persiste o problema de identificar, no momento adequado, se uma inovao sustentadora ou de ruptura. Christensesn (2000) coloca que o critrio mercadolgico, no tecnolgico. As rupturas reconfiguram a cadeia produtiva, demandam outros fornecedores, voltam-se para consumidores diferentes, quase sempre oferecem margens de lucro inicialmente mais baixas e so em geral inferiores na dimenso tcnica.

3 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E A PRESENA DO DILEMA

De acordo com Walsh et al (1992), o desenvolvimento de produtos o processo que permite transformar idias tcnicas, necessidades e oportunidades mercadolgicas em um novo produto a ser lanado no mercado. Alguns elementos dessa definio idias tcnicas, necessidades e oportunidades so bastante relacionados discusso precedente, uma vez que obviamente o que se busca com o processo de desenvolvimento de produtos o sucesso sustentado. De fato, nas palavras de McGrath (1996), a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva advm de um processo de desenvolvimento de produtos superior aos demais. Outros tipos de vantagens, oriundas de um projeto de excelncia, de erros da concorrncia ou de um golpe de sorte, tendem a ser temporrias por no poderem ser sistematicamente sustentadas. J o desenvolvimento de produtos permite a sustentabilidade, ainda que exija amplo cuidado em todas suas fases. Neste trabalho, enfocam-se os impactos das tecnologias sustentadas e de ruptura, visando esse fim.

Na reviso que Rimoli (2001) realizou sobre modelos de desenvolvimento de produtos propostos por diversos autores, como Cooper (2000), Kotler (1998) e Hart (1995), entre outros, foram identificados alguns padres e princpios interessantes nas diversas abordagens. Assim, mesmo sem ter sido uma anlise exaustiva dez processos foram examinados todos os modelos traziam embutidas caractersticas que espelhavam o mesmo processo essencial, no qual as organizaes trocam solues em forma de produtos e servios por recursos financeiros com os mercados aos quais servem, visando atender suas necessidades e problemas. O nmero de fases que compem esse processo variou entre cinco e 13, sendo que cada uma compreendia um conjunto de atividades a ser executado e, ao trmino de cada fase havia uma avaliao para decidir se o processo deveria continuar, rumo ao lanamento no mercado, ou interrompido, pela verificao de sua inviabilidade. Os PDPs com menos fases contavam com mais atividades em cada uma delas e, opostamente, aqueles com mais fases compreendiam menos atividades. O nmero de fases pareceu variar nos modelos em funo da complexidade dos produtos envolvidos. Por exemplo, os processos aplicados a produtos tecnologicamente mais densos tiveram seu desenvolvimento tcnico

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dividido em vrias subfases, para dar ateno a aspectos especficos da fabricao e de testes. Adotou-se a estrutura conceitual proposta a partir dessa reviso, com sete fases, por ser considerada adequada aos objetivos deste estudo. As fases, descritas na primeira coluna do Quadro 2, so: gerao de idias, triagem, conceito e teste, desenvolvimento tcnico, testes de mercado, lanamento e administrao de produtos.

3.1 UMA POSSVEL SOLUO DO DILEMA NO MBITO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

De acordo com Ulwick (2002), a soluo do dilema do inovador enxergar a inovao de um modo diferente. Em vez de adotar a perspectiva da soluo fornecida aos clientes atuais, protegendo os investimentos feitos nas tecnologias existentes, o autor recomenda buscar a perspectiva do processo subjacente que faz os clientes adquirirem determinados produtos e tecnologias. Exatamente porque os clientes percebem e julgam valor a partir de uma perspectiva de processo que eles buscam solues melhores uma aps a outra, at que estejam completamente satisfeitos com o modo como executam esse processo. Como exemplo, so citadas as tecnologias relativas a mdias para armazenamento de msicas gravadas que, nos ltimos 50 anos, evoluiu dos discos de vinil, passando pelos CDs at chegar ao sistema MP3. Cada uma dessas tecnologias foi de ruptura em relao anterior, mas sustentadora em relao ao processo subjacente de armazenar msicas gravadas. Esse processo, estvel e duradouro, evoluiu segundo uma srie de solues direcionadas satisfao de problemas a ele associados. Em cada soluo, os clientes tm obtido um conjunto claro de resultados ou de benefcios por eles desejados. O exemplo em pauta envolve benefcios como acesso a um grande nmero de canes reproduo sonora de qualidade, ouvir msica sem distoro ao longo do tempo, resistncia a danos durante uso normal, espao de armazenamento mnimo, etc.

Dessa maneira, ao longo do tempo, os avanos tecnolgicos relativos ao armazenamento de msica foram alcanando cada vez mais perfeitamente os resultados desejados, auxiliando a aperfeioar o processo de armazenar msica gravada. Isso porque os clientes querem produtos para melhorar suas vidas e no se preocupam com questes tecnolgicas, eles as consideram apenas meios para alcanar um fim. Em funo disso, os profissionais que trabalham com desenvolvimento de produtos precisam entender o processo subjacente s solues e aos produtos que esto tentando desenvolver e considerar o impacto que todas as solues e tecnologias podero ter nesse mesmo processo.

Atualmente difcil encontrar uma empresa que no se esforce para ouvir o que os clientes tm a dizer. uma pena que muitas delas os escutem de modo inadequado. O que geralmente ocorre que os desenvolvedores de produtos perguntam aos clientes o que eles querem e/ou desejam tomando as respostas como solues que so convertidas em produtos e servios. As empresas ento lanam tais produtos que acabam no sendo adquiridos pelos mesmos clientes. E isso as leva a pensar que os clientes no sabem o que querem. Da perspectiva apontada por Ulwick (2002), isso se confirma: os clientes em geral no so especialistas em tecnologias, raramente sabem quais so as melhores solues tcnicas para si mesmos em termos de produtos e servios. Esse trabalho deve ser feito pela rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D) das empresas que ofertam produtos. P&D deve perguntar aos consumidores sobre os resultados (benefcios) que o novo produto ou servio deve trazer a eles. Normalmente as respostas no so teis, mas preciso continuar especificando o questionamento at que se alcance um entendimento sobre os resultados pretendidos pelos

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clientes, sobre quais benefcios eles buscam alcanar. O prximo passo nesse processo hierarquizar os benefcios de acordo com a importncia ou valor para os clientes, de modo a poder escolher quais devem ser atendidos prioritariamente. importante lembrar que cada benefcio deve ter uma mtrica especfica e adequada. Por exemplo, para o primeiro benefcio listado anteriormente, a quantidade de canes ou o nmero de minutos de msica podem ser adequados. Havendo cuidado para que o que est sendo medido e o que o que est sendo dito pelos clientes estejam bem-alinhados, podem-se obter mtricas que conduzem criao de valores previsveis para eles.

O autor descobriu que a maior parte das empresas que pesquisou seus clientes procurou captar suas exigncias no nvel da soluo existente, em vez de captar os resultados desejados relativos ao processo subjacente de aquisio de produtos descrito. A maioria das empresas solicita aos clientes que sugiram melhoramentos para as solues existentes e, com isso, eles deixam de mencionar o processo subjacente e os resultados esperados. Essa conduta, alm de conduzir apenas a melhorias incrementais, inibe as empresas de criar inovaes, tecnologias e conceitos de ruptura.

4 DOIS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS MUITO

DIFERENTES

Na seqncia so apresentadas as caractersticas gerais das organizaes escolhidas para anlise, Natura e Embraer, a partir de informaes contidas no site das empresas, atinentes ao alcance do objetivo deste trabalho.

4.1 NATURA

uma empresa de capital nacional e atua nas reas de pesquisa, criao, desenvolvimento, distribuio e comercializao de cosmticos e produtos de higiene, perfumaria e sade. No produz princpios ativos, apenas prepara emulses e misturas. Lder em seu mercado, tem como concorrentes principais a Avon, que como ela utiliza vendedoras que abordam diretamente os clientes (sistema de venda direta), e o Boticrio, que distribui seus produtos atravs de uma rede franqueada de lojas de cosmticos. H outros concorrentes estrangeiros como Loreal, Elida Gibbs, Johnson e Johnson. A Flora Medicinal, laboratrio de fitoterpicos adquirido pela Natura em 1999, comercializa seus produtos em farmcias e drogarias brasileiras. A empresa realizou negcios no valor de cerca de R$ 1,4 bilho em 2002, o que representou crescimento de 19,7% em relao a 2001 e tem filiais no Chile, Peru, Argentina e Bolvia; prepara-se atualmente para entrar no Mxico. A Natura conta com cerca de 3000 colaboradores e comercializa seus produtos mediante venda direta ao consumidor, elemento central e parte da definio do negcio da empresa. A extensa rede de vendas compe-se de cerca de 300 mil consultoras de beleza, que aconselham seus clientes e vendem seus produtos. Para dar suporte a essa rede, a empresa dispe de uma central de atendimento telefnico o Centro de Atendimento Natura que processa cerca de 13 mil pedidos por dia. A Natura tem o maior centro de pesquisa e desenvolvimento de cosmticos do Brasil. Um intercmbio sistemtico com outros centros de excelncia em todo o mundo mantm seus pesquisadores em contato permanente com os principais avanos nas reas farmacutica, qumica e bioqumica. De acordo com o folheto "Perfil Natura", a empresa aplica 4% de sua renda lquida nessa rea, mantendo o ritmo de lanamento de um produto a cada dois dias. A capacidade de inovar se tornou uma exigncia deste tipo de mercado consumidor e um

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requisito para continuar no mercado. A Natura opera com cerca de 600 itens de estoque, organizados em linhas de produtos. Cada linha conta com vrios produtos, como por exemplo a linha Homem de Natura, com 13 produtos. Alm dos produtos de linha, regularmente a Natura cria produtos de apoio: so estojos concebidos para ocasies especiais, ou outros motivos de venda que tm vida breve, servindo como alavanca de vendas e trazendo dinamismo s linhas de produtos. Durante os anos 1980, a Natura se transformou em um dos maiores complexos nacionais de produo e distribuio de cosmticos, competindo com marcas multinacionais de longa tradio no mercado brasileiro. Essa expanso foi alicerada em trs fundamentos: investimento em tecnologia, qualidade, e criao de novos produtos. Nesse processo, descrito no Quadro 2, a empresa segue a filosofia do funil de inovao (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992), metodologia que procura evitar desperdcios e retrabalhos.

4.2 EMBRAER

A Embraer a quarta maior fabricante de aeronaves comerciais do mundo, posio alcanada graas excelncia de seus produtos e tecnologia de ponta no segmento aeronutico. Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, foi privatizada em 1994. Seus atuais controladores detm 60% do capital votante, distribudo entre a Cia. Bozano e os fundos de penso PREVI e SISTEL. Com mais de 30 anos de experincia em projeto, fabricao, comercializao e ps-venda, a empresa j entregou cerca de 5.500 avies, que esto em operao em diversos pontos do globo. A Embraer tem uma base global de clientes e importantes parceiros de renome mundial, o que resulta em uma significativa participao no mercado. Em 1999, a Embraer formalizou uma aliana estratgica com o grupo formado pelas maiores empresas aeroespaciais europias - Dassault Aviation, EADS, Snecma e Thales, que adquiriram 20% do capital votante da empresa. A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre os anos de 1999 e 2001, e a segunda maior empresa exportadora no ano de 2002. Atualmente emprega cerca de 12.940 funcionrios (dados de dezembro de 2003), contribuindo para a gerao de mais de 3.000 empregos indiretos. A empresa conta com parcerias de grandes fabricantes e fornecedores aeroespaciais do mundo, como por exemplo grupo suo Liebherr International AG, para a criao da ELEB - Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil S.A. para atuar nos segmentos de aviao comercial, de defesa e corporativo. No primeiro segmento, possui uma bem-estabelecida famlia de avies regionais; no segundo, desempenha papel estratgico no sistema de defesa brasileiro, tendo fornecido mais de 50% da frota da fora area brasileira, alm de cerca de 20 foras areas no exterior; e quanto ao terceiro segmento, busca ativamente novas oportunidades de negcios.

4.3 OS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

No Quadro 2, a seguir, so resgatados pontos de comparao entre os processos de desenvolvimento de produtos analisados por Yu e Nascimento (2001) dessas duas empresas, de acordo com a estrutura conceitual elaborada por Rimoli (2001).

FASE NATURA EMBRAER Gerao de idias. Idiassurgem a partir de diversosestmulos e necessidadesinternos e externos,

O impacto de tecnologias sustentadoras e de ruptura no processo de desenvolvimento de produtos

Muitas idias provm de vrias fontes, como clientes, consultoras e pesquisadores de universidades associados empresa. Contam

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Para gerar as primeiras idias de produtos, procede-se a anlises de variveis ambientais, como economia e demografia, verificam-se as tendncias

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relativos ao trabalho dos atores da RDP*.

tambm com a Gerncia de Conceito avanado, para produto processo e embalagem. O processo informal e costuma haver uma concentrao entre 10 e 15 pessoas.

de mercado nos segmentos atendidos e tambm buscam-se atualizaes tcnicas e de engenharia, mediante equipes especficas nessas trs reas.

Triagem. Aps reunir diversas idias, estas sero selecionadas, no mbito da RDP, segundo critrios baseados nos ciclos de vida** considerados, envolvendo mercado, inovao e tecnologia.

Os Comits de Negcio avaliam os projetos de produtos individualmente, e os Comits de Inovao tm a responsabilidade de avaliar a criao de linhas estratgicas, como Homem, ou Mame-beb.

Ainda que a fase anterior gere muitas idias de aeronaves, muito poucas so aproveitadas para o desenvolvimento de conceito em funo da evoluo da tecnologia, da demanda, da concorrncia, etc.

Conceito e teste. A partir das idias selecionadas, elaborar e testar conceitos ao nvel da RDP, segundo critrios de mercado, de inovao e de tecnologia.

Novas possibilidades so chamadas de Tecnologia de Conceito Avanado, que pode referir-se a produto, processo e de responsabilidade da respectiva gerncia.

Em vrios projetos, a avaliao se d por meio de visitas a muitas empresas operadoras de aviao regional nos EUA e UE, para especificar suas necessidades e construir o conceito do produto. Antes de passar ao desenvolvimento tcnico, preciso assegurar a viabilidade econmica do projeto.

Desenvolvimento tcnico.

Grandes investimentos so realizados para que os conceitos aprovados sejam desenvolvidos at chegar a um prottipo, que ser testado segundo critrios tcnicos pela RDP, no mbito da gesto de ciclos de vida.

Como a empresa se situa mais no final da cadeia produtiva, buscam-se tecnologias junto aos fornecedores. O depto. de patentes acompanha as tendncias tecnolgicas do setor. Os princpios ativos vm incorporados nas essncias que a empresa utiliza em misturas que resultam em seus produtos. Problemas nessa fase so em geral corrigidos por esforo tecnolgico prprio.

H uma busca de parceiros tecnolgicos nessa fase, que compartilham os riscos do empreendimento envolvendo investimentos, tecnologias, materiais, mquinas, pessoal, etc. A empresa conta com o Programa de Estratgia Tecnolgica para monitorar e adotar tecnologias que sero usadas no desenvolvimento tcnico de produtos. Tcnicas de engenharia simultnea so reunidas no DIP Desenvolvimento Integrado de Produtos.

Testes de mercado. Antes de o produto ir para o mercado, so realizados testes para estimar a viabilidade mercadolgica e tecnolgica, segundo critrios baseados nos trs ciclos da gesto de ciclos de vida.

So realizados testes qualitativos e de receptividade do mercado, pelo Time de Projeto.

Dada a natureza complexa e custosa da construo de avies, procura-se ter evidncias suficientes da viabilidade econmica do projeto de uma aeronave antes do desenvolvimento tcnico dos prottipos na terceira fase do PDP.

Lanamento.

Apresentao do produto para o mercado e produo em srie aps obteno de bons resultados na fase anterior, monitorados pela RDP.

considerado at seis meses aps o a primeira colocao no mercado, ficando sob responsabilidade do Time de Projeto.

So executadas as providncias para mostrar as aeronaves aos clientes, como por exemplo a realizao de vos iniciais de apresentao.

Administrao de produtos. Difuso e consolidao do produto no mercado, monitorada segundo critrios estabelecidos no mbito da gesto de ciclos de vida.

Quando o produto ultrapassa os seis meses de vida, passa aos os cuidados da rea comercial.

Aps um perodo de verificao, o produto passa fase ps-lanamento, em que se acompanha o mercado para correes envolvendo eventuais diferenas entre o que foi planejado e o efetivamente executado, alm da monitorao da evoluo do mercado.

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O impacto de tecnologias sustentadoras e de ruptura no processo de desenvolvimento de produtos

Considera-se a manuteno, rejuvenescimento ou substituio de produtos.

Quadro 2 - Comparao entre processos de desenvolvimento de produtos

*RDP: Rede de desenvolvimento de produtos composta geralmente por deptos internos (marketing, tecnologia, produo, finanas, etc.) e parceiros externos (fornecedores, clientes, etc.). Os componentes da rede variam conforme a organizao.** So trs os ciclos: ciclo de vida do produto, da tecnologia e da inovao.

Fonte: elaborado pelo autor .

importante ressaltar alguns pontos levantados por Yu e Nascimento (2001), relativos ao processo de desenvolvimento de produtos dessas duas empresas. O primeiro que elas atuam em setores completamente diversos: a Embraer opera no mercado empresarial, cujos clientes so sofisticados e em nmero bem menor em comparao aos clientes da Natura, que so pessoas fsicas. Em termos estratgicos, cada projeto de desenvolvimento da Embraer pode ocupar boa parte de seus recursos, tornando-se a empresa, at certo ponto, dependente de cada produto durante seu desenvolvimento. Isso j no ocorre com a Natura, uma vez que a empresa precisa produzir um grande nmero de lanamentos no ano de 2002 foram 91 para atender ao seu modelo de negcio.

4.4 AMEAAS DE RUPTURA

A prpria natureza das inovaes e tecnologias de ruptura dificulta a tentativa de identificar em quais condies elas poderiam surgir e afetar as empresas em estudo de maneira importante. Levando em conta essa limitao, recorreu-se ao Emerging Technologies Program (ET Program), da Wharton School, University of Pennsylvania. Esse programa identifica e estuda tecnologias que parecem adequadas ao propsito deste artigo, conforme mostra a definio de tecnologia emergente adotada como base de suas pesquisas: tecnologia emergente uma inovao de base cientfica que possui o potencial de criar um novo setor ou transformar um setor existente Esse programa distingue tecnologias nicas, como por exemplo, fibras ticas, de sistemas tecnolgicos, caracterizados pela confluncia de vrias tecnologias, como ocorre com a Internet e a nanotecnologia. Para os propsitos deste artigo, so examinados trs sistemas tecnolgicos emergentes, em funo de sua aplicabilidade ser normalmente mais ampla do que a das tecnologias nicas. Tais sistemas envolvem a Internet, a nanotecnologia e a genmica. Assim, so apresentadas, no Quadro 3, uma caracterizao sucinta desses sistemas tecnolgicos e tambm uma avaliao de quais deles poderiam ter impactos sustentadores ou de ruptura sobre os PDPs da Natura e da Embraer. Vale ressaltar que os sistemas tecnolgicos do Quadro 3 foram escolhidos segundo dois parmetros: serem distintos entre si e possurem grande potencial para modificar muitos setores industriais. No se considerou crucial nessa escolha uma suposta pertinncia ou proximidade maior dessas tecnologias com as empresas estudadas porque uma das caractersticas mais distintivas das rupturas causadas por tecnologias emergentes seu carter inesperado.

SISTEMAS

TECNOLGICOS

Conforme coloca Gurovitz (1999), nenhum sistema tecnolgico tem tanta importncia potencial quanto a Internet. Em alguns setores ela tem um impacto de tecnologia sustentadora, mas em outros pode caracterizar

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CONTEXTO EMPRESARIAL

Internet. Sistema de tecnologias logicamente conectadas via endereo nico,

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o Internet Protocol (IP), que compartilham os cdigos de comunicao Transmission Control Protocol (TCP). Formam o conjunto mundial de redes de computadores interligadas e compartilham o maior manancial eletrnico de informaes existente.

rupturas. Assim, as vendas da Natura, atualmente realizadas por meio de consultoras de beleza, podem sofrer um grande impacto se produtos concorrentes forem comercializados pela Internet. Alm disso, associada s tecnologias de telecomunicaes e videoconferncia, a Internet pode reduzir a demanda de viagens de negcios, mas apenas aquelas relativas s fases iniciais das negociaes, pois as finais em geral exigem contatos pessoais com os clientes. Por um lado, as pessoas e as empresas podero resolver alguns problemas relativos a outras pessoas e empresas geograficamente distantes sem a necessidade de efetuarem deslocamentos fsicos e isso poderia afetar a fabricao de aeronaves pela Embraer. Por outro, o impacto mais importante dessas tecnologias parece ser relativo ao incremento da troca de informaes, no necessariamente diminuio das viagens.

Nanotecnologia. Objetiva criar novos materiais e desenvolver novos produtos e processos manipulando tomos e molculas, envolve tecnologias com base em qumica, fsica, biologia, engenharia de materiais e computao.

As aplicaes dessa rea de estudo incluem: o aumento tremendo da capacidade de armazenamento e processamento de computadores; a criao de novos mecanismos, mais seguros e menos arriscados para a administrao de medicamentos aos pacientes; a criao de materiais mais leves e resistentes do que metais e plsticos para utilizao em edifcios, automveis e avies; e ainda, aplicaes relativas preservao ambiental (Silva, 2002). razovel esperar que desenvolvimentos tecnolgicos tragam impactos sustentadores e tambm de ruptura em produtos e processos para o PDP de ambas as empresas, em funo das caractersticas apresentadas.

Genmica. rea de estudo que compreende grupo de tecnologias dedicadas ao estudo os genes dos seres vivos microorganismos, animais, plantas e humanos e ao seqenciamento de seus genomas.

De aplicao mais direta nos setores de sade e farmacutico (bacteriologia, teste sanguneo, tratamento de cnceres, testes genticos e de identidade), tambm contempla a agricultura, pela manipulao gentica de caractersticas de plantas, visando maior produtividade, resistncia a pragas e produo de determinadas substncias (www.genomics.nl, 2004). Este ltimo tipo de aplicao pode trazer para a Natura impactos de ruptura, ligados a novas essncias para perfumes e produtos de higiene pessoal, bem como sustentadores, relacionados ao processo produtivo, principalmente no que se refere aos estgios iniciais do PDP, desde a gerao de idias at o desenvolvimento tcnico. Quanto Embraer, no se visualiza impactos importantes oriundos dessa rea.

Quadro 3 - Impactos sustentadores ou de ruptura de tecnologias emergentes

Fonte: elaborado pelo auto com base em: NETHERLANDS GENOMICS INITIATIVE, 2004; SILVA, 2004.

5 CONCLUSES E ESTUDOS FUTUROS

Embraer e Natura desenvolvem suas atividades em reas muito distintas: setor aeronutico e setor de cosmticos. Suas diferenas principais residem na cadeia produtiva (concorrncia e formas de competio, relaes com os clientes e fornecedores etc.) e nas tecnologias de produtos e de processo. Alm disso, as histrias das duas empresas so extremamente diferentes. No incio, a Embraer era uma empresa estatal com cultura e competncias muito fortes em engenharia. A privatizao e o subseqente sucesso dos produtos lanados tm trazido novos conceitos, tcnicas e culturas gerenciais num ritmo acelerado. J a Natura tem em sua origem uma cultura comercial e de varejo. Com o crescimento acelerado e a necessidade de concorrer com as multinacionais do setor, a empresa iniciou um processo de capacitao tecnolgica nos ltimos anos. Apesar dessas grandes diferenas, pode-se verificar que elas apresentam estruturas de desenvolvimento de produtos adequadas e coerentes com suas caractersticas e necessidades, o que certamente uma das razes do sucesso que vm obtendo.

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Da mesma maneira como tem ocorrido em muitos setores industriais, tais empresas so lderes em seus segmentos, utilizam as melhores prticas de gesto e de marketing e se esmeram no relacionamento com seus clientes e demais pblicos interessados. Com base na argumentao e na anlise realizadas, preciso que empresas como essas estejam atentas s ameaas que tecnologias de ruptura podem trazer ao seu desempenho. A inovaes e tecnologias de ruptura, apesar da armadilha pressentida por alguns autores que se debruaram sobre o assunto como Christensen (2000), Ulwick (2002) e os pesquisadores do ET Program ainda parecem atraentes. Executivos consultados relataram que reconhecem a lgica dos impactos que inovaes e tecnologias de ruptura podem trazer mas, em realidade, nunca as presenciaram em ao, e apresentam os seguintes argumentos: a) mais provvel que essas rupturas tenham ocorrido quando os setores eram jovens, mas no atualmente; e b) se surgir uma inovao de ruptura, algo interessante e/ou ameaador, assim que perceberem o fato, as empresas lderes podem se associar aos inovadores, adquirir tal tecnologia, ou mesmo a empresa toda.

Neste trabalho procurou-se atentar para o surgimento de inovaes e tecnologias de ruptura e seus impactos junto ao PDP das duas empresas, verificou-se a dificuldade de deteco das mesmas e chegou aos resultados que seguem.

- O surgimento de tecnologias de ruptura um evento de carter mercadolgico e no tecnolgico, sendo esse um dos motivos pelos quais as empresas lderes em seus segmentos podem sofrer reveses srios, pois elas geralmente optam por oferecer produtos mais sofisticados aos seus clientes, com base na tecnologia vigente.

- Uma das maneiras de abordar o problema das tecnologias de ruptura adotar uma perspectiva de processo de satisfao de necessidades, procurando realmente compreender qual o benefcio desejado pelos clientes, em vez de incorporar diretamente suas sugestes.

- No caso especfico das empresas analisadas, verificou-se que pode haver ocorrncia de tecnologias de ruptura oriundas de tecnologias ou sistemas tecnolgicos emergentes, como a Internet, a nanotecnologia e a genmica, que foram abordados neste trabalho.

O surgimento de tecnologias de ruptura parece ser, como Christensen (2000) indicou, eventos de ocorrncia rara. O exame dos processos de desenvolvimento de produtos to contrastantes como so os da Natura e da Embraer indica que, at o momento, a magnitude dos impactos negativos pode ser grande tanto em um caso quanto em outro. Assim, embora essas concluses e comentrios no possam ser generalizados para as demais empresas devido metodologia empregada, este trabalho mostra que, apesar das diferenas apontadas nos PDPs estudados, no existe nada que torne as respectivas empresas nem mais e nem menos vulnerveis s rupturas.

Visando chegar a solues de administrao das tecnologias de ruptura de modo a evitar suas ameaas e aproveitar as oportunidades que elas ocultam, sugere-se a realizao de estudos mais profundos nas seguintes linhas:

- estudar atentamente os movimentos de ruptura que j ocorreram e os danos que causaram s empresas lderes, suas dificuldades para se manterem no mercado, etc., de modo a conhecer como se do esses movimentos mercadolgicos; e

- monitorar as tecnologias e sistemas tecnolgicos emergentes, a fim de se obter insights prospectivos a respeito do surgimento de inovaes e tecnologias de ruptura em relao ao processo de desenvolvimento de produtos.

O impacto de tecnologias sustentadoras e de ruptura no processo de desenvolvimento de produtos

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THE IMPACT OF SUSTAINING AND DISRUPTIVE TECHNOLOGIES ON THE PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS

ABSTRACT

This paper examines the impact of innovations and sustaining and disruptive technologies in the development process of companies in Brazil. According to Clayton Christensen, innovations and sustaining technologies may be radical or incremental, expensive or cheap, software or hardware, components or architectural, and may form or destroy skills. They may involve huge technological changes, but, as they have little organizational impact, usually large companies carry them out and end up by presenting to the market products which offer more than it desires or requires, at high prices. These companies may have problems when there appears a disruptive technology, which brings to the market a proposal which is very different to those of the reigning sustaining technologies. They are in general applied to simpler, smaller products, which have an lower short-term performance, but which are frequently more convenient and cheaper. Examples include the appearance of transistor technology in relation to vacuum valves and their application in various sectors, and small off-road Japanese motorcycles, which are based on disruptive technology in relation to the powerful traditional on-road motorcycles such as Harley Davidsons and BMWs. Two development processes of essentially different products were examined: those of Embraer and those of Natura, through the strategy of case studies. Initially, a conceptual review was made on innovation and technology, emphasizing the sustaining and disruptive types, in addition to product development. Then a wider collection of primary and secondary information on the companies was made, which was complemented by consultations with executives. As a result, a number of insights are made which may contribute to the efficiency of the product development process to the extent which this research strategy allows.

Keywords: Inovation, Tecnology, New Products

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Data do recebimento do artigo: 14/09/2005

Data do aceite de publicao: 17/10/2005

O impacto de tecnologias sustentadoras e de ruptura no processo de desenvolvimento de produtos

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