THE ANALYSIS OF AN ORGANIZATIONAL CHANGE MODEL/ANALIZA UNUI MODEL DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

Abstract

Through their lifetime, organizations cross different stages, which have certain characteristics that influence and are influenced by organizational culture. Edgar Schein has designed a model to reflect the specific changing rules depending on the regarded stage cycle. The mechanisms to change the organizational culture are in correlation with the organization stages of life. The paper analyses main details details of this very well known model by management theoreticians and practitioners and evaluate the oportunity of its use. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

Abstract

Through their lifetime, organizations cross different stages, which have certain characteristics that influence and are influenced by organizational culture. Edgar Schein has designed a model to reflect the specific changing rules depending on the regarded stage cycle.

The mechanisms to change the organizational culture are in correlation with the organization stages of life. The paper analyses main details details of this very well known model by management teoreticiens and practitioners and evaluate the oportunity of its use.

Keywords: change, model, organizational culture, values

Rezumat

Organizatiile parcurg de-a lungul vietii lor diferite etape ce prezinta anumite caracteristici si care influenteaza si sunt influentate de cultura organizationala. Edgar Schein1 a conceput un model care sa reflecte modalitatile specifice de schimbare În functie de etapa ciclului de viata a organizatiei.

Mecanismele de schimbare a culturii organizationale sunt În corelare cu etapele vietii În care se afla firma. Lucrarea analizeaza principalele coordonate ale acestui model foarte cunoscut de catre teoreticienii si practicienii din domeniul managementului si evalueaza oportunitatea utilizarii sale

Cuvinte cheie: schimbare, model, cultura organizationala, valori

1. Introducere

Etapa În care organizatia ia nastere si Începe sa se integreze În mediul În care va evolua În anii urmatori este si cea În care Începe sa se contureze cultura organizationala. Este etapa În care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale se manifesta deosebit de puternic si creeaza liniile principale pe care se va dezvolta cultura organizationala si se vor Înscrie parametrii de evolutie a firmei.

2. Etapa de Înfiintare si crestere a firmei

Unul dintre obiectivele majore ale acestei etape este de a asigura supravietuirea firmei, de a-i dezvolta o serie de competente distinctive, care sa o diferentieze de alte organizatii similare si care sa-i furnizeze un avantaj semnificativ fata de concurentii sai.

Fondatorii, liderii din aceasta etapa vor cauta sa selecteze si sa angajeze persoane care corespund viziunii si modelului cultural pe care acestia le doresc sa fie instaurate În organizatie. Chiar daca se poate considera ca, În acest moment, cultura este În formare ea are o influenta deosebita datorita faptului ca creatorii acesteia sunt Înca În firma si sunt activi. Cultura ajuta organizatia sa se defineasca si sa se individualizeze În raport cu ceilalti ?actori" de pe piata, oferind totodata un sentiment de protectie fata de amenintarile mediului.

În aceasta etapa se poate vorbi mai putin de o schimbare constienta a culturii organizationale, deoarece ea este Înca În procesul de formare, de cristalizare si nu a avut Înca suficient timp pentru a dovedi În ce masura ea se dovedeste, sau nu, a fi o cultura performanta.

2.2 Schimbarea treptata a culturii organizationale prin evolutie generala si specifica

Schimbarea prin evolutie generala si specifica este o schimbare naturala ce reflecta traiectoria parcursa În timp de o organizatiei, procesul permanent de adaptare a acesteia la realitatile mediului Înconjurator.

a) Evolutia generala

Prin procesul de evolutie generala se parcurge drumul catre urmatoarea etapa din viata organizatiei, fara a exista niste presiuni deosebite care sa modifice dramatic viata acesteia. Ca urmare, vom asista la cresterea complexitatii organizatiei, diversificarea obiectului de activitate si a operatiunilor prin care obiectivele sa fie atinse, amplificare volumului de resurse pe care organizatia Îl solicita pentru a-si putea desfasura În conditii bune activitatea etc.

Importanta este si resursa umana care creste atât cantitativ cât si calitativ, Încep sa se cristalizeze relatiile interumane, grupurile Înregistreaza o anumita dinamica care sa conduca la o mai buna functionare a organizatiei, atât pe subdiviziunile principale cât si În ansamblul sau.

În decursul acestui proces o parte din elementele culturale promovate initial se schimba În mod firesc, ca urmare a validarii lor de catre realitatile mediului intern si extern al organizatiei. Cultura organizationala Începe sa fie o constructie tot mai clara, cu elemente constituente bine conturate si cu o forta de influenta tot mai mare. Elementele sale Încep sa fie bine percepute nu numai În interior ci si În exteriorul organizatiei, modelând relatiile cu stakeholderii organizatiei.

b) Evolutia specifica

Acest fenomen apare atunci când, Într-un anumit moment, exista sau apar anumite presiuni, anumite forte care exercita o serie de influente puternice asupra unor subdiviziuni, a unor componente ale organizatiei. În consecinta, ele vor avea o evolutie oarecum diferita fata de restul organizatiei, contribuind la dezvoltarea unor subculturi specifice puternice.

Prin intermediul relatiilor organizatorice, aceste subculturi vor influenta si vor fi influentate de cultura de ansamblu a organizatiei, situatie de natura sa creeze premise favorabile pentru schimbarile ulterioare ale culturii.

Asemenea situatii se pot Întâlni În diferite firme care, datorita unei conjuncturi pe piata, dezvolta compartimentele de C-D, marketing, vânzari etc. La fel putem sa consideram si o firma multinationala a carei filiale activeaza În diferite tari si care trebuie sa se adapteze la specificul local. Între filiale si sediul central exista o multitudine de fluxuri de natura variata si care influenteaza caracteristicile culturii organizationale a acestor entitati.

2.3 Schimbarea culturii organizationale prin terapie organizationala

Schimbarea prin terapie organizationala are loc atunci când se doreste identificarea punctelor forte si slabe ale culturii de catre membrii organizatiei si modificarea anumitor elemente ce se considera ca nu raspund suficient de bine necesitatilor organizatiei.

Salariatii examineaza cultura firmei În relatii cu diferite probleme cu care ei se confrunta si Încearca sa redefineasca o serie de aspecte. Ele pot merge de la modificarea unor prioritati dintr-un anumit cadru cultural pâna la renuntarea la anumite actiuni sau chiar a unor valori ce nu-si gasesc ecou În cadrul organizatiei.

Un rol important Îi revine liderului, care trebuie sa aiba abilitatea de a percepe aceasta nevoie de definire a unor componente culturale, de adoptare si aplicare a unor decizii privind coordonatele pe care va evolua În continuare organizatia. Pentru a obtine rezultate mai bune el va cauta sa implice o mare a personalului În aceste actiuni. Procesul este asemanator cu cel al procedurilor medicale utilizate cu pacientii ce se confrunta cu diferite probleme si care sunt În procesul de confruntare si rezolvare a acestora.

Astfel, salariatii pot sa-si Împartaseasca problemele cu care se confrunta În cadrul firmei, sa discute, sa Încerce sa determine cauzele ce produc disfunctionalitati si posibilele modalitati de rezolvare a acestora.

2.4 Schimbarea prin promovarea unor forme hibride În cadrul culturii

Mecanismele de schimbare prezentate anterior actioneaza pentru a cristaliza si a sprijini dezvoltarea culturii În cadrul unui mediu fara turbulente, care permite o evolutie lina a organizatiei. Exista Însa momente În care firma se confrunta cu presiuni mari pentru schimbare, când ea trebuie sa faca modificari importante În modul sau de a fi pentru a-si creste sansele de supravietuire.

Una dintre modalitatile ce pot fi utilizate cu succes este aceea de a introduce o serie de schimbari treptate, apelând la promovarea unor persoane din interior În pozitii importante, de pe care sa poata exercita o influenta semnificativa În cadrul organizatiei.

Salariatii promovati sunt dintre aceia a caror viziune, percepere, valori sunt mai bine adaptate la cerintele interne si externe ale organizatiei. Ei cunosc bine realitatile organizatiei si sunt familiarizati cu cultura acesteia. În acelasi timp, ei au o perceptie diferita asupra realitatii organizationale, asupra actiunilor pe care firma trebuie sa le realizeze pentru a se bucura de succes. Diferentele apar datorita personalitatii acestora, a unor valori culturale proprii, a influentei subculturilor În care au evoluat etc.

Propunerile lor difera, pe anumite segmente, Într-o masura apreciabila fata de ceea ce s-a facut pâna atunci si pot Întâmpina o anumita rezistenta din partea celorlalti salariati. Totusi, comentariul cel mai Întâlnit În aceasta situatie este ?Nu ne place ceea ce face, dar cel putin este unul de-ai nostri".

În acest proces, importanta este constientizarea de catre managementul superior a existentei unei nevoi de schimbare si de identificare a personalului care Întruneste calitatile necesare pentru ca, odata promovat Într-un post important, sa poata determina miscarea unei parti a organizatiei pe directia dorita.

3. Etapa de dezvoltare a firmei

Aceasta este etapa În care se poate afirma ca firma a evoluat deja o perioada suficient de mare pentru a-si dovedi viabilitatea, a supravietuit amenintarilor externe si si-a convins stakeholderii de valoarea sa. Acum firma beneficiaza din plin de investitiile facute si este tot mai atractiva pentru partenerii sai.

La nivel managerial se observa trecerea la angajarea unor manageri profesionisti, ca urmare a cresterii complexitatii organizatiei si a activitatilor desfasurate. Chiar daca fondatorii sau urmasii acestora sunt Înca În firma, influenta lor interfereaza cu cea a liderilor de pe diferitele nivele ierarhice.

Organizatia se gaseste confruntata cu o serie de dileme noi si care sunt de natura sa provoace modelele culturale utilizate pâna atunci. Apar probleme legate de diversificare, de extinderea geografica, de posibilitatea unor fuziuni, achizitii sau absorbtii sau chiar de divizare.

Cultura poate reprezenta acum un factor de progres sau de frânare pentru evolutia În continuare a organizatiei. Cele mai multe dintre elementele culturale ce au fost promovate de lideri si au functionat bine o perioada Îndelungata au fost asimilate de catre cea mai mare parte a salariatilor ca fiind modul corect de gândire si actiune. Valori si comportamente sunt acum Întiparite adânc În personalitatea salariatilor si sunt greu de adus la suprafata pentru a fi discutate.

Daca aceasta unitate de gândire si actiune este un lucru pozitiv, exista Însa si anumite pericole ce sunt generate de faptul ca, este posibil, ca o parte dintre aceste prezumtii, valori, sa nu mai poata fi În concordanta cu realitatile Înconjuratoare ceea ce ar putea submina capacitatea competitiva a acesteia. În acest caz se impune apelarea la anumite mecanisme care sa permita o remodelare a culturii sau a unor componente majore ale acesteia.

3.1 Schimbarea culturii organizationale prin promovarea selectiva a unor subcultur

O firma aflata la mijlocul vietii ei este o firma În care, pe masura trecerii timpului, s-au conturat un numar de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii organizationale În aceasta etapa este de a evalua aceste subculturi componente, de a analiza rolul, contributia pe care ele o aduc la dezvoltarea de ansamblu a firmei si de a promova, În posturi cheie, persoane din subculturile puternice.

Este o metoda care se aseamana cu cea a utilizarii hibrizilor din etapa anterioara, cu diferenta ca ea se aplica În alte conditii unde exista un management profesionist, mai putin implicat din punct de vedere emotional pentru anumite elemente culturale si mai mult orientat catre obtinerea de performante superioare.

3.2 Schimbarea planificata prin proiecte de dezvoltare organizationala si crearea unor structuri de Învatare organizationala

Acestea sunt schimbari de mai mare amploare, cu grad mai ridicat de formalizare si În care liderii apeleaza frecvent la consultanti externi care sa aduca expertiza necesara În astfel de cazuri. Majoritatea proiectelor de dezvoltare organizationala vizeaza organizatia În ansamblu sau parti importante din acestea. Ele apar si sunt promovate În special de catre subculturile puternice, care reprezinta adevarate motoare interne.

Nu toate proiectele Îsi propun schimbarea culturii organizationale. Este Însa recomandabil, ca indiferent de tema principala a proiectului, sa existe o componenta care sa faca referire directa la cultura firmei, pentru a permite o abordare realista a fenomenelor organizationale.

În proiectele de mare amploare, una dintre modalitatile cele mai utilizate pentru testarea noilor concepte, valori, mecanisme, este acela de a creea anumite zone pilot În care sa fie testate. Apar astfel niste structuri de Învatare paralele cu cele deja existente. Procesul de Învatare, sistemul de ?Încercare si eroare" sunt mai putin dureroase deoarece se aplica În faza initiala pe un numar restrâns de personal iar resursele solicitate sunt mai mici.

Un avantaj al acestui sistem este faptul ca se creeaza un model de gândire, de actiune ce reprezinta o alternativa la modul traditional de a realiza lucrurile În organizatie. Este un moment prielnic pentru aparitia unor alte valori, simboluri, atitudini si comportamente, care nu numai ca nu sunt respinse ci chiar sunt Încurajate.

Un alt avantaj major este acela ca transmite o siguranta psihologica la majoritatea personalului prin diminuarea sentimentului de teama fata de necunoscut. Salariatii au posibilitatea sa vada cum functioneaza noile conceptii si sa evalueze În ce masura ele reprezinta niste câstiguri pentru ei. Ca dezavantaj major este acela ca, pentru ca o astfel de abordare sa dea rezultatele scontate, este necesara o perioada mare de timp, de cel putin doi ani.

Proiectele de dezvoltare organizationala si crearea unor structuri paralele de Învatare sunt initiate si conduse de catre liderii de nivel superior, datorita impactului deosebit pe care Îl au asupra vietii organizatiei. În acest proces este posibil ca perioadele de dificultati sau depresii sa poata fi anticipate si considerate ca o parte fireasca si necesara a evolutiei.

3.3 Dezghetarea si schimbarea culturii organizationale prin intermediul tehnologiei

O modalitate Întâlnita tot mai des prin care se exercita o modificare a culturii organizationale este schimbarea tehnologica care atrage numeroase schimbari În ceea ce priveste procesele de munca, interactiunile umane, consolidarea sau slabirea unor subculturi etc.

Schimbarile tehnologice pot fi fizice (ex: o linie noua de fabricatie) sau pot fi socio-tehnologice (ex: programele de managementul calitatii totale) si ele pot contribui În mare masura la dezvoltarea unor concepte, a unui limbaj comun pentru o mare parte a personalului. Ele sunt tot mai numeroase În conditiile amplificarii ritmului de inovare tehnologica, a cresterii rapide a gradului de uzura morala diferitelor tehnologii.

Foarte usor de observat influenta tehnologica ce se exercita prin intermediul tehnologiei informationale. Este clar ca dezvoltarea calculatorului personal, a accesibilitatii lui pentru toate vârstele si aplicabilitatile sale, practic În toate domeniile, au creat un fenomen de masa, un limbaj comun, niste perspective comune, În fapt o cultura specifica bazata pe utilizarea calculatorului.

În acest fel tehnologia poate reprezenta un element care sa contribuie la construirea unei perceptii comune, a unui climat de munca care sa stimuleze creativitatea si performantele personalului.

4. Etapa de maturitate si declin a firmei

Aceasta este etapa În care organizatia Începe sa se confrunte cu probleme majore ce pun În pericol Însasi existenta sa. Maturitatea nu este corelata În mod necesar cu vârsta organizatiei ci mai degraba reflecta o serie de realitati economice si manageriale.

O firma poate fi considerata la maturitate atunci când ea nu mai creste, deoarece pietele pe care activeaza sunt saturate sau produsele pe care le ofera nu mai sunt atractive pentru clienti.

Schimbarile de esenta ce se impun au o mare determinare culturala iar liderii trebuie sa fie atenti la aceste aspecte. Daca firma a evoluat o perioada Îndelungata de timp si s-a bucurat de succes, atunci ea si-a dezvoltat o cultura puternica ce a ajutat-o sa evolueze de o maniera competitiva. Într-un mediu stabil acesta este un avantaj dar care se poate transforma În dezavantaj daca conditiile mediului se schimba rapid. Valorile, simbolurile, atitudinile, comportamentele sunt asa de bine asimilate Încât modificarea lor este dificil de realizat. Mai mult, ele actioneaza ca niste filtre la diferite niveluri si Îngreuneaza perceperea si chiar propunerea unor modalitati de gândire si actiune diferite.

Un rol important În aceasta etapa revine consultantilor la care se face frecvent apel pentru a ajuta organizatia sa depaseasca momentele dificile. Este nevoie acum de o implicare substantiala a liderilor de nivel superior pentru ca schimbarile culturale sa poata fi introduse si acceptate de catre salariati.

4.1 Schimbarea culturii organizationale prin infuzie de personal din exteriorul organizatiei

O modalitate puternica de influentare a culturii unei organizatii este de a aduce În cadrul acesteia persoane din afara, cu un set nou de credinte, valori, atitudini si comportamente care sa revigoreze activitatea acesteia.

Persoanele nou venite În firma pot crea coalitii noi sau pot influenta compozitia celor deja existente schimbând rapoartele de putere din interior. Impactul cel mai mare este atunci când se angajeaza lideri de nivel superior care, pe lânga personalitatea lor puternica, aduc de multe ori În organizatie si alte persoane care le Împartasesc viziunea si care Îi ajuta sa o implementeze În organizatie. O alta tendinta vizibila În acest caz este aceea de a se Încerca sa se elimine din firma persoanele considerate prea conservatoare si care ar putea Împiedica procesul de transformare organizationala, În consonanta cu cerintele externe si interne ale organizatiei.

Si În acest caz poate exista un sentiment de neÎncredere fata de noile abordari, dar de obicei situatia este destul de grava si nu lasa loc la prea multe alternative. Un element psihologic ce poate fi utilizat este chiar sentimentul de saturatie al personalului, daca firma se situeaza la sau sub limita de profitabilitate. Dorinta de a reveni la o situatie buna poate fi un atuu În minimizarea rezistentei la schimbare a salariatilor.

Obtinerea de rezultate rapide este importanta pentru credibilitatea noilor lideri si oferirea unei sigurante psihologice. Situatia este favorizata acolo unde firma este organizata pe unitati care se bucura de o anumita autonomie si În care rezultatele fiecarei unitati pot fi bine individualizate. Se pot crea astfel modele care ulterior sa fie aplicate si În alte zone ale organizatii.

Exista Însa si pericolul ca, daca rezultatele obtinute sa nu fie asociate cu noul lider sau rezultatele sa fie slabe, atât liderul cât si ideile de schimbare sa fie compromise iar rezistenta la schimbare pentru orice propunere sa fie de acum foarte mare.

4.2 Dezghetarea prin conflict si provocarea miturilor

Evolutia În timp a unei organizatii conduce la conturarea unor componente clare a culturii acesteia precum valori, simboluri, comportamente, mituri, ceremonii, istorioare etc. Ele ajuta la transmiterea unor mesaje privind ceea ce este important În organizatie, care sunt prioritatile, la ce comportamente se pot astepta salariatii din partea sefilor, ce se asteapta de la ei etc.

Totusi, În timp, pot aparea discrepante Între ceea ce aceste componente culturale promoveaza si ceea ce se Întâmpla de fapt. Ca urmare, se acumuleaza o serie de tensiuni care la un moment dat degenereaza Într-un conflict ce nu mai poate fi negat sau ascuns si În care sunt evidentiate aceste necorelatii ce se cer a fi solutionate.

Astfel de exemplu sunt firmele care declara În filosofia lor ca nu concediaza angajatii, dar aceasta este o practica frecventa a lor În ultimii ani. Un alt caz este cel În care se accentueaza formal importanta echipei, a spiritului de solidaritate, dar În practica se manifesta un individualism pronuntat, cu o concurenta interna foarte mare si dincolo de limitele de fair-play.

Schimbarile culturale sunt astfel luate În considerare datorita manifestarii puternice a unor conflicte ce ameninta sa aduca mari prejudicii organizatiei daca nu se intervine imediat si profund pentru a elimina contradictiile existente. Urmeaza sa se stabileasca noi proceduri, sa se promoveze o serie de valori noi care sa reflecte cât mai fidel realitatile existente.

4.3 Schimbare prin remodelarea fundamentala a culturii organizationale

Acest mecanism reprezinta practic aproape o sinteza a tuturor celorlalte tipuri de schimbare a culturii ce au fost prezentate anterior si vizeaza remodelarea completa a culturii. Deosebit de important este ca liderii sa perceapa nevoia de schimbare culturala si sa-i ajute si pe ceilalti membri ai organizatiei sa descopere sau sa Înteleaga mai bine aceasta necesitate. Crearea unei nemultumiri acute fata de situatia curenta este de natura sa favorizeze introducerea schimbarilor preconizate, indiferent de amplitudinea acestora.

Reproiectarea fundamentala este un proces de profunzime si de durata; el implica Întreaga organizatie si are În vedere toate componentele culturii organizationale precum valori, atitudini, comportamente, simboluri, mituri si istorioare, ritualuri etc.

Schimbarile sunt posibile daca vor fi Întrunite cumulativ urmatoarele conditii: exista un lider sau o echipa manageriala cu o viziune clara, puternica asupra a locului unde trebuie sa ajunga organizatia, exista competenta necesara pentru a elabora o strategie care sa prefigureze drumul ce trebuie urmat si acestia au puterea, determinarea de a o implementa.

Se considera ca exista doua modele majore de leadership prin care aceste schimbari pot fi implementate:

* modelul de leadership cu viziune puternica, conform caruia liderul are o viziune clara a locului unde trebuie sa ajunga organizatia si a drumului de parcurs;

* modelul de leadership cu viziune fuzzy, În care liderul accentueaza starea de insatisfactie fata de situatia prezenta si ca este imperios ca performanta sa se Îmbunatateasca. El se bazeaza Însa pe ceilalti membri sa formuleze propuneri privind calea pe care ar trebui sa o urmeze, propuneri pe care liderul le va evalua si le va promova pe cele care par viabile.

4.4 Schimbarea culturii organizationale prin coercitie

Acest mecanism de schimbare se impune În special În situatiile de criza În care organizatia trebuie sa reactioneze rapid, iar prezumtiile sau o parte din valorile existente nu mai raspund adecvat contextului respectiv.

Schimbare prin coercitie este o schimbare impusa predominant de sus În jos si care are la baza motivarea negativa. Deoarece timpul de reactie este mic, exista putine ocazii ca salariatii sa fie consultati si ei sunt solicitati În cea mai mare parte sa execute, sa puna În aplicare deciziile sefilor.

Situatia este mult similara cu cea din armata În care trebuie sa existe atât un grad mare de Încredere Între manageri si subordonati cât si o disciplina buna la toate nivelele organizatiei.

Modelul lui Schein se adreseaza evolutiei culturii organizationale În cele trei mari etape de viata ale unei organizatii: Înfiintare si crestere, dezvoltare, maturitate si declin.

Pentru fiecare etapa din ciclul de viasa sunt identificate si analizate o serie de mecanisme specifice ce raspund unor necesitati bine conturate. Mecanismele utilizate ilustreaza complexitatea culturii organizationale si totodata dificultatea unor demersuri care sa vizeze componentele acesteia.

Modelul evidentiaza o abordare sistemica, complexa a relatiei mediu-organizatie-cultura organizationala, o relatie ce este supusa În permanenta diferitelor presiuni si care necesita schimbari continue.

Studiul mecanismelor propuse pentru modificarea culturii organizationale arata abordarea graduala pe care o ia În considerare acest model. Practic, este acordata atentie elementelor ce tin de la formarea timpurie a culturii si posibilitatea de a exercita din start o influenta semnificativa asupra coordonatelor pe care sa se Înscrie aceasta si pâna În etapa de declin a organizatiei În care sunt prezentate metode radicale, de ?reinventare" a culturii organizatiei respective.

Functionalitatea acestui model, specific pentru schimbarea culturii organizationale, este subliniata si de importanta acordata diferitelor componente ale culturii, acestea fiind tratate ca un tot unitar, care se interconditioneaza si care determina de o maniera semnificativa performanta salariatilor.

De altfel, În prezentarea acestor mecanisme specifice este pregnanta orientarea catre realizarea unor obiective bine fundamentate, realiste si spre care cultura organizationala poate sa canalizeze energiile si resursele membrilor colectivitatii respective. Este totodata accentuata ideea de ?organizatie care Învata", element fundamental atunci când avem În vedere promovarea unei culturi organizationale competitive orientate catre performanta.

Modelul lui Schein este un model realist, bazat pe o abordare pragmatica ce ia În considerare evolutia naturala a unei organizatii. Aceasta este tratata ca un sistem viu, adaptiv, dar care trebuie sa fie sutinut printr-o viziune manageriala coerenta, printr-un flux bine dimensionat de resurse, astfel Încât sa poata sa supravietuiasca si sa se dezvolte.

Se observa ca acest model nu vizeaza schimbarea culturii organizationale ca un scop În sine, ci ea se integreaza În ansamblul schimbarilor organizationale derulate cu scopul de a fi atinse obiectivele majore ale organizatiei, asa cum sunt ele formulate În strategiile si politicile organizationale.

Footnote

1 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992

References

BIBLIOGRAFIE

1) Apple, M. W., The state and the politics of knowledge, Routledge Falmer, NewYork, 2003

2) Bali, Rajeev, K., Clinical Knowledge Management : Opportunities and Challenges, Idea Group Publishing, Hershey, 2005

3) Banks, J. A. Cultural diversity and education: Foundations, curriculum and teaching (4th ed.), Allyn & Bacon, Boston, 2001

4) Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A. and Sabherwal, R. Knowledge Management: Challenges, Solutions and Technologies, Pearson Education, New Jersey, 2004

5) Becher, T., Trowler, P., Tribes and territories: Intellectual enquiry and the cultures of the disciplines, Society for Research into Higher Education and Open University Press, Philadelphia, 2000

6) Begley, P. T., Johansson, O., The ethical dimensions of school leadership, Kluwer Ltd, Boston, 2003

7) Bergeron, B., Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, New Jersey, 2003

8) Bernbom, G., Information alchemy: The art and science of knowledge management, EDUCAUSE Leadership Series #3, Jossey-Bass, San Francisco, 2001

9) Danielson, Ch., Teacher Leadership That Strengthens Professional Practice, Association for Supervision & Curriculum Development, Alexandria, 2006

10) Giroux, H. A., The abandoned generation: Democracy beyond the culture of fear, Palgrave MacMillan, New York, 2003

11) Nastase, M., Cultura organizationala si cultura manageriala, Editura ASE, Bucuresti, 2004

12) Nastase, M., Managementul aplicativ al organizatiei - jocuri si aplicatii manageriale, studii de caz, Editura ASE, Bucuresti, 2005

13) Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nastase, M., Auditul culturii organizationale În Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000

14) Nicolescu, O., Management Comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

15) Weick, K.E., Substitues for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987

16) Williams, Mike. Leadership for Leaders, Thorogood, London, 2005

17) Zecheru, V., Nastase, M., Managementul, "obiect" de audit intern. Sinteze teoreticometodologice, proceduri utilizabile si aplicatii, Editura Economica, Bucuresti, 2005.