UTICAJ INFORMACIONE TEHNOLOGIJE NA DIZAJN ORGANIZACIJE: PRIMER ORGANIZACIJE U ZDRAVSTVU/The Impact of Information Technology on Organizational Design: Example in Health Organization

Abstract

The aim of this paper is to explore the impact of information technology (IT) on organization including all elements that are integral part of organizational design through Star Model (Kates and Galbraith, 2007), and to show that IT has become an important strategic resource that provides a concentration of all relevant information for quality decision-making and integration of complex organization with the concept of "Big Data" (Manyika et al, 2011). In order to achieve the aim, research was performed in organization in the health sector which affects the quality of life and standard of living. TheIT impact on organizational design and through him on organizational effectiveness in the health care is visible and provide insight into the implications of information technology and opportunities for reasoning about matters that are the subject of research: whether and how information technology causes changes in the design of the organization; whether it affects all elements of design equally; on which elements has the most intense impact and why; whether and why employees and users of health services exhibit resistance to information technology; under what conditions can be reduced or completely eliminated the resistance of employees and users of health services? [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

ABSTRACT The aim of this paper is to explore the impact of information technology (IT) on organization including all elements that are integral part of organizational design through Star Model (Kates and Galbraith, 2007), and to show that IT has become an important strategic resource that provides a concentration of all relevant information for quality decision-making and integration of complex organization with the concept of "Big Data" (Manyika et al, 2011). In order to achieve the aim, research was performed in organization in the health sector which affects the quality of life and standard of living. TheIT impact on organizational design and through him on organizational effectiveness in the health care is visible and provide insight into the implications of information technology and opportunities for reasoning about matters that are the subject of research: whether and how information technology causes changes in the design of the organization; whether it affects all elements of design equally; on which elements has the most intense impact and why; whether and why employees and users of health services exhibit resistance to information technology; under what conditions can be reduced or completely eliminated the resistance of employees and users of health services?

KEY WORDS organizational design, information technology, motivation, change resistance, health organization, Big Data

APSTRAKT Cilj rada je da istrazi uticaj informacione tehnologije (IT) na organizaciju ukljucujuci sve njene elemente, koji prema Modelu zvezde (Kates i Galbraith, 2007) cine sastavni deo organizacionog dizajna, kao i da ukaze da je IT postala strateski vazan resurs koji obezbeðuje koncentraciju svih relevantnih informacija za kvalitetno odlucivanje i integraciju kompleksnih organizacija preko koncepta "Big Data" (Manyika et al, 2011). Za potrebe provere polaznih stavova, izvrseno je istrazivanje u organizaciji iz sektora zdravstva. Izbor organizacije iz oblasti zdravstva motivisan je cinjenicom da je zdravstvo izuzetno vazan segment koji utice na kvalitet zivota i zivotni standard graðana i da su uticaji IT na organizacioni dizajn i preko njega na efikasnost organizacije u zdravstvu vidljivi i daju dobar uvid u implikacije informacione tehnologije i mogucnosti za zakljucivanje o pitanjima koja su predmet istrazivanja: da li i na koji nacin informaciona tehnologija uzrokuje promene u dizajnu organizacije; da li utice na sve elemente dizajna podjednako; na koje elemente ima najintenzivniji uticaj i zasto; da li i zasto zaposleni i korisnici zdravstvenih usluga ispoljavaju otpor uvoðenju informacione tehnologije; na koji nacin se moze ublaziti otpor zaposlenih i korisnika usluga?

KLJUCNE RECI organizacioni dizajn, informaciona tehnologija, motivacija, otpor promenama, zdravstvena organizacija, Big Data

Uvod

Organizaciju cine ljudi, koji se u nju zaposljavaju sa namerom da ostvare svoje karijere, mnogi se i emocionalno vezuju za posao, kolege i rukovodstvo. To vezivanje je potrebno i korisno, ono kreira stavove zaposlenih, njihovu posvecenost i performanse (Schein, 1992). Zato je vazno da menadzeri upravljaju faktorima organizacione sredine i komponentama organizacije, tako sto ce kontinuirano usklaðivati promene organizacije sa promenama faktora. Ova menadzerska aktivnost uveliko se afirmisala pod nazivom organizaciono dizajniranje. Organizacioni dizajn je menadzment proces i menadzerska aktivnost upravljanja organizacionom strukturom, sistemima i procesima u organizaciji sa ciljem da se ocuva prihvatljiv nivo slaganja faktora i elemenata organizacije (Thompson, 1967; Burton i Obel, 1998; Petkovic et al, 2012). Svaka ozbiljnija promena faktora organizacione sredine ima uticaja na elemente organizacije, posebno na zaposlene, sto se u krajnjem ishodu oslikava u ostvarenim performansama. Od prvih pocetaka izucavanja organizacionih problema (najpre u pogonima a kasnije i drugim organizacijama) i njihovog resavanja na naucno utemeljen nacin, tehnologija je bila kljucni faktor organizacije procesa rada (Taylor, 1947; Fayol, 1949). Danas, posle vise od jednog veka, ponovo se potvrðuje cinjenica da je tehnologija faktor koji radikalno menja i redefinise ne samo organizaciju kao institucionalno pravni pojavni oblik zajednickog rada ljudi (od organizacije kao fizickog prostora do organizacije bez mesta), nego i sve procese i sisteme koji se u organizacijama obavljaju, menja stavove, ocekivanja i ponasanje zaposlenih. Informaciona tehnologija (IT) je definitivno promenila sve definicije u menadzmentu i biznisu, na svim nivoima, od nivoa pojedinca, preko nivoa organizacija, do nivoa drzave i drustava. Jednom recju, IT kao civilizacijski fenomen promenila je sve nas. Pored uloge znacajnog alata za podrsku menadzmentu, IT je postala strateski vazan resurs koji obezbeðuje koncentraciju svih relevantnih informacija za kvalitetno odlucivanje i integraciju kompleksnih organizacija primenom koncepta Big Data (Galbraith, 2012).

Polazni stavovi u ovom radu su: IT je kljucni faktor organizacionog dizajna i performansi organizacije; strateska mogucnost organizacije za postizanje konkurentnosti; resurs koji razlikuje jedne od drugih organizacija; novi mehanizam uspesne koordinacije i integracije kompleksnih organizacija; ima ogranicenja za primenu zbog kojih dovodi do otpora i negativnih uticaja. Objekat analize u kome su proveravani navedeni stavovi je Dom zdravlja (DZ), organizacija na nivou primarne zdravstvene zastite. Zdravstveni sektor i njegove institucije su od strateskog znacaja za drustvo i zivotni standard graðana, sto utice da organizacija u procesu dizajniranja svoje strukture mora da postuje i specificne zadate okvire. Takoðe, zdravstveni sektor u Republici Srbiji je u proteklom periodu bio cesto u fokusu drustvenih reformi, a i dalje je otvorena tema strucnih, teorijskih i korisnickih debata. U radu nastojimoda pokazemo da je IT za savremenu organizaciju faktor od strateskog znacaja za njenu efikasnost i visoke performanse; da se taj uticaj ostvaruje prevashodno preko organizacionog dizajna; i da svi elementi organizacionog dizajna treba da budu modernizovani da bi informatizacija proizvela ocekivane pozitivne efekte. Buduci da IT ima i svoje nalicje, na primeru DZ ukazacemo i na njene negativne uticaje. Prvo cemo teorijski objasniti pojmove, a zatim cemo na osnovu rezultata istrazivanja u Domu zdravlja diskutovati polazne stavove.

Teorijski okvir analize: definisanje pojmova

Informaciona tehnologija. Informaciona tehnologija se odnosi na primenu racunara i telekomunikacione opreme za prikupljanje, obradu, skladistenje i prenos podataka. Iako je zabelezeno da je covek jos 3000 godina pre Hrista razvojem pisma cuvao, primao i obraðivao informacije (Butler, 2012), izraz informaciona tehnologija u smislu u kojem ga danas poznajemo se prvi put pojavio 1958. godine, kada su ga upotrebili Levit i Visler (Leavitt i Whisler, 1958). Sam naziv informaciona tehnologija ukljucuje informacije i tehnologiju: informacije se definisu kao znanje steceno istrazivanjem, proucavanjem ili instrukcijama, dok se tehnologija definise kao prakticna primena znanja (Bellinger et al, 2004). Americka asocijacija za informacione tehnologije definise IT kao izucavanje, dizajn, razvoj, primenu, implementaciju, podrsku ili upravljanje informacionim sistemima, softverskim aplikacijama i hardverom. U sustini, informacionu tehnologiju cine tri komponente: (1) pojedinci i timovi koji primenjuju IT, (2) procesi ili nacini putem kojih se obavljaju odreðeni zadaci i aktivnosti i (3) tehnologije, sistemi i alati koji se primenjuju u realizaciji posla (Proctor, 2011:3). Informaciona tehnologija doprinosi radnom mestu tako sto (Oden, 1999): redukuje rad i povecava produktivnost, ubrzava rad, unapreðuje usluge korisniku, povecava kvalitet, smanjuje troskove procesa, povecava prihod i efikasnost, povecava fleksibilnost, skracuje vreme kupoprodaje, poboljsava komuniciranje, podrzava odlucivanje, poboljsava monitoring i kontrolu procesa i ubrzava skladistenje i pristup podacima. Sa konceptom Big Data IT se posmatra kao strateska, peta dimenzija (pored funkcije, biznisa, regiona i potrosaca) organizacionog dizajna (Galbraith, 2012: 9). Koncept Big Data omogucava analiziranje izvora podataka koji do sada zbog svoje nestrukturiranosti nisu bili prikupljani i skladisteni, pruzajuci na taj nacin detaljniji uvid u celokupno poslovanje organizacije. Istovremenim analiziranjem novih izvora podataka sa tradicionalnim poslovnim podacima, organizacije mogu potpunije i bolje sagledati i razumeti svoje poslovanje sto dovodi do rasta produktivnosti, jacanja konkurentske pozicije i vece inovativnosti. Prema istrazivanjima McKinsey institute (Manyika et al, 2011), kreiranje vrednosti primenom koncepta Big Data nastaje po osnovu: 1) transparentnosti podataka, 2) analiziranja podataka, 3) segmentacije podataka, 4) zamene/podrske procesu donosenja odluka sa automatizovanim algoritmima, 5) inoviranja proizvoda, usluga i poslovnih procesa. Takoðe, primena Big Data koncepta je izazov za upravljanje ljudskim resursima u organizaciji, posebno se vrednuju talenti, koji pored ekspertize za osnovni posao moraju posedovati analiticke i informacione vestine i sposobnosti (McAfee i Brynjolfsson, 2012).

Organizacioni dizajn (OD). Dizajn organizacije je vazna teorijska i prakticna tema kojom su se bavili brojni autori kao i uspesni menadzeri. U literaturi nalazimo pristupe koji polaze od nivoa zaposlenog, preko nivoa uze organizacione jedinice, pa do nivoa cele organizacije (Lawrence i Lorsch, 1967). Sa zaostravanjem pitanja produktivnosti, kvaliteta, globalizacije i konkurentnosti, sva tri nivoa su dobila na vaznosti i morala su biti integrisana. I ne samo ova tri nivoa formalne organizacije, nego je na vaznosti dobila i neformalna organizacija, ciji se uticaji na performanse ispoljavaju preko sistema komuniciranja, neformalnog grupisanja i neformalnog liderstva. Postalo je jasno da je organizacioni dizajn resursna dimenzija organizacije, da su izbori modela dizajna od strateskog znacaja i da dizajn organizacije dodaje/ili umanjuje vrednost za akcionare, zaposlene i potrosace (Jones, 2004). Organizacije koje su dobro dizajnirane osposobljene su za eksploatativno i eksplorativno ponasanje (March, 1991), odnosno za stabilnost i dinamicnost, njihovi dizajni imaju osobine dualne organizacije (O'Reilly i Tushman, 2004). Da li ce OD ispuniti ove zahteve zavisi od toga koliko je organizacija adekvatno diferencirana i integrisana. Diferenciranje i integracija su dve bazicne aktivnosti procesa dizajniranja. Diferencijacija je aktivnost segmentacije organizacionog sistema u podsisteme, gde svaki od njih tezi da razvije posebne osobine u odnosu na zahteve relevantnog eksternog okruzenja. Diferencijacija se postize podelom rada i kreiranjem radnih pozicija, koje se zatim grupisu u uze organizacione jedinice. Integracija je proces postizanja jedinstvenosti napora organizacionih delova, odnosno podsistema u ostvarivanju organizacionog zadatka. Integracija se postize primenom razlicitih mehanizama koordinacije koje menadzeri koriste kako bi postigli usaglaseno delovanje organizacije. Bazicno ucenje Lorensa i Lorsa (Lawrence i Lorsch, 1967) o organizaciji i njenom dizajnu, insistira na usklaðenosti organizacionog modela sa opstim i specificnim okruzenjem. Organizacija je aktivan sistem koji, da bi bio efikasan, mora biti usklaðen sa okruzenjem koje je slozeno i tesko predvidivo. Ova aktivnost na postizanju organizacionog slaganja (Thompson, 1967) je strateski imperativ svake organizacije, buduci da se kroz organizaciono slaganje postize razlicitost, odnosno organizacije u istim uslovima, u zavisnosti od toga koliko su uskladile svoje organizacione dimenzije sa uslovima, ostvaruju razlicite performanse (Burton, 2013).

Menadzeri do nedavno nisu bili svesni znacaja organizacije i sticanja odgovarajucih znanja i vestina iz oblasti organizacionog dizajna. Sa uocavanjem efekata po osnovu razlika u dizajnu, pocinju da uviðaju da ce organizacije biti uspesne u onoj meri u kojoj im to omogucava organizacioni dizajn. Ono sto je differentia specifica jedne organizacije proizilazi iz kombinacije organizacione imovine i vestina koja, kada se primeni u kvalitetno dizajniranim poslovnim procesima, dodaje vrednost organizaciji (McCormack i Johnson, 2001:2). Organizacioni dizajn, jedinstvenim cini nacin na koji se elementi jedne organizacije povezuju u celinu. I dok se organizacione seme mogu preslikavati a strategija i tehnologija kopirati, vestina povezivanja elemenata dizajna (nacin na koji se radi) ne moze.

Komponente organizacije koje trpe uticaj informacione tehnologije cesto nije ni lako ni jednostavno graficki predstaviti. Vecina teoreticara i konsultanata koriste Galbrajtov "Model zvezde" (Kates i Galbraith, 2007), zato sto je u ovom modelu eksplicitno ukazano na kljucne elemente unutrasnje organizacije ciji dizajni moraju biti usklaðeni (slika 1). U osnovi modela zvezde se nalazi pet kljucnih dimenzija koje se jasno prepoznaju u svakoj organizaciji. Izbor ovog modela cini se veoma podesnim za analizu uticaja IT na organizacioni dizajn.

Uticaj informacione tehnologije na organizacioni dizajn

Savremena organizacija nesumnjivo prepoznaje IT kao vaznog saveznika koji je osposobljava za brzo reagovanje na promene u okruzenju, unapreðenje internih procesa i sistema. Sa pojavom prvih raèunarskih masina osamdesetih godina XX veka teoretièari su ukazali na dalekosezne pozitivne ali i negativne uticaje informatizacije na organizaciju. U radu "Upravljanje u 80-im" Levit i Visler (Leavitt i Whisler, 1958) su razvili hipotezu o organizaciji buduæ nosti kao informatizovanoj organizaciji, u kojoj æ e kombinacija informacione tehnologije i upravljaèkog znanja dovesti do smanjenja srednjeg menadzmenta, sto bi trebalo da unapredi kontrolu i koordinaciju. Draker trideset godina kasnije (Drucker, 1988), ohrabren brojnim uèenjima nastalim u meðuvremenu, kreira koncept informatizovane organizacije, koji je koliko hvaljen toliko i napadan, naroèito u evropskim akademskim i menadzerskim krugovima, koji su dobro uoèili da informatizacija ima dva lica. IT i na njoj zasnovana organizaciona resenja unela su potpuno nove uslove za rad, prevazilazeæ i znaèaj prostornih i vremenskih granica i podrzavajuæ i razvoj novih formi organizacije, poslovnih procesa i odnosa meðu ljudima, kako na intraorganizacionom tako i na interorganizacionom nivou (Miles et al, 2010).

Uticaj IT na organizacioni dizajn najbolje cemo sagledati ako pratimo promene koje IT prouzrokuje na dimenzije organizacije prikazane modelom zvezde.

Uticaj informacione tehnologije na ljudske resurse. Iako se svojevremeno nije eksplicitno tvrdilo da je IT alat na kome se moze zasnivati moc (Kanter, 1984), deceniju kasnije ispostavilo se da je upravo IT postala ta mocna alatka i svojevrsni izvor moci (Clement, 1994). Primenom IT automatizovani su poslovni procesi a informacije postale dostupne siroj grupi zaposlenih. Takoðe, IT je unapredila kontrolu ponasanja zaposlenih i brzinu reagovanja menadzera na uocene nepravilnosti, i ubrzala proces donosenja odluka. Istovremeno, unapreðene su sposobnosti zaposlenih za pristup informacijama, razmenu iskustava i ucenje (Hiltz et al, 1986). Da bi se ostvarili navedeni efekti IT bilo je potrebno novo organizaciono okruzenje. Zaposleni u informatizovanim organizacijama morali su proci obuku da bi se osposobili za primenu IT, promenjene su organizacione politike zaposljavanja i nagraðivanja, kao i procesi planiranja, kontrole, i komunikacija (Morley i Garavan, 1995). IT je generisala novi poslovni model i organizacionu kulturu. Biznis je prenet izvan granica organizacije (interorganizacioni odnosi), a umesto radikalne kontrole porastao je znacaj poverenja.

IT je proizvela i negativne efekte u organizaciji. Osiromaseni su meðuljudski odnosi (Petkovic, 2011). Teoreticari organizacionog dizajna, narocito organizacioni psiholozi su pred novim izazovima. Potrebno je objasniti kako ce savremene organizacije u eri informacionih i komunikacionih tehnologija obezbediti prisne kontakte izmeðu zaposlenih i izmeðu rukovodilaca i zaposlenih; da li ce koncept organizacione kulture morati da se transformise? Eksperti za IT su zaposlenima definisali odreðene procedure i pravila (aplikacije), tako da je njihov stepen slobode u radu unapred ogranicen. Komunikacije putem mejlova uskracuju dragocene informacije o emocijama, zadovoljstvu/nezadovoljstvu, lojalnosti, posvecenosti i pripadanju. U jednom ranijem istrazivanju na slicnu temu, intervjuisani su izjavili: "Nasem sefu je vazan samo rezultat, koji mu isporucujemo preko sistema, on retko sa nama komunicira, ne moze da zna koliko smo nezadovoljni i nesrecni, ne vidi nase izraze lica, niti cuje boju naseg glasa", ili "Zasto bih pruzio sve od sebe ako me niko nizasta ne pita, radim samo za platu i trazim mogucnost da odem" (Petkovic i Aleksic Miric, 2011).

Uticaj informacione tehnologije na strukturu organizacije. Informaciona tehnologija utice na centralizaciju/decentralizaciju organizacije kao i na koordinaciju, cineci organizaciju efikasnijom i fleksibilnijom. Obezbeðujuci menadzerima odgovarajuce, blagovremene i potpune informacije, IT je smanjila potrebu za brojnim hijerarhijskim nivoima. Ubrzanim protokom informacija doprinela je blagovremenom i kvalitetnijem donosenju odluka. Visoke hijerarhizovane strukture su zahvaljujuci informatizaciji postale ravnije i plice, sto je nekim autorima posluzilo da IT proglase za razbijaca birokratije (Klein, 2001). Nesumnjivo da je IT brojne rukovodece pozicije ucinila suvisnim i na taj nacin doprinela velikim ustedama. Troskovi zarada koji su dominantna troskovna stavka u svakoj organizaciji znacajno su smanjeni, tako da se investicije u informacioni sistem u svakoj organizaciji najbrze isplate. Istovremeno, informatizacija je prosirila organizacionu semu time sto je uvedena nova organizaciona jedinica i nove radne pozicije.

Uticaj informacione tehnologije na procese. IT utice na efikasnost poslovnih procesa dramaticnim povecanjem kolicine informacija i brzinom njihovog prenosa sa jedne lokacije na drugu. Nesumnjivo je da IT znacajno smanjuje troskove komunikacije (Henderson i Venkatraman, 1993) i povecava mogucnosti kontrole i koordinacije svih aktivnosti i procesa (Lenz i Reichert, 2007). Implementacija IT podrzava izmenu postojecih i dizajniranje novih poslovnih procesa. Takoðe, primena IT omogucila je povezivanje poslovnih funkcija duz lanca vrednosti, ne samo u okviru organizacije, vec i izmeðu organizacija koje su, zahvaljujuci IT, formirale brojne mreze i multimreze (Miles et al, 2010). Uvoðenjem IT zaposleni su opravdano pod tenzijom zbog nepoznatih posledica koje mogu nastati po njihova radna mesta. Najvece transformacije pretrpele su radne operacije i procesi koji su mogli da se automatizuju, cime je ljudski rad zamenjen radom masine sto je rezultiralo rastom efikasnosti poslovanja i smanjenjem broja zaposlenih. Automatizacija operativnih aktivnosti delovala je dvojako: neke su ugasene a nove su uvedene. U tome je paradoks informatizacije: postojeci zaposleni se otpustaju a primaju se novi, sto ljudi tesko razumeju i prihvataju. Jednostavno, zaposleni sa zastarelim kompetencijama za ugasene procese se otpustaju, dok se istovremeno primaju ljudi sa novim kompetencijama za nove procese.

Uticaj informacione tehnologije na sistem nagraðivanja. Sistem nagraðivanja je vazna dimenzija OD koja je sa informatizacijom znacajno unapreðena. Moguce je standardizovati performanse zaposlenih u svim delovima organizacije, a zatim preko softvera meriti i kontrolisati njihovo ostvarenje. Furham i ostali autori (Furham et al, 2009) su uocili da je IT uticala na menadzere da sistem nagraðivanja i motivacije koriste vise nego do sada za upravljanje ljudskim resursima. Informaciona tehnologija predstavlja znacajnu podrsku menadzmentu organizacija omogucavajuci kontinuirano pracenje performansi zaposlenih i sistem zarada koji je zasnovan na ostvarenim rezultatima.

Uticaj informacione tehnologije na strategiju. Mnogi strateski zaokreti u poslovnim modelima, kao sto su diversifikacija, autsorsovanje, umrezavanje, strateska partnerstva, i sl., ne bi bili moguci bez IT (Hedman i Kalling, 2002:255). IT sektor u organizaciji svoje resurse prilagoðava strateskim ciljevima organizacije. On je postao deo strateskih dimenzija (peta dimenzija) na kojima organizacija zasniva konkurentsku prednost (Galbraith, 2012).

Osnovni podaci o istrazivanju

Znacaj istrazivanja. Zdravstvo predstavlja jednu od najosetljivijih i najodgovornijih delatnosti ljudskog drustva, sa dominantnom socijalnom funkcijom, iz cega je jasno da svaka bitnija promena u toj oblasti ima sire implikacije na drustvo u celini. U nekim delatnostima i segmentima drustva, tranzicioni period tokom sprovoðenja reformi moze proci bez velike buke, postepenim uvoðenjem promena, ali u zdravstvenom sektoru je to znatno teze i situacija je znatno kompleksnija (Teodorovic i Gajic-Stevanovic, 2008:189). Nezadovoljstvo korisnika kvalitetom zdravstvene usluge i osnovni zahtev "da se sa manje uradi vise" predstavljaju dva kljucna faktora koja uslovljavaju promene u zdravstvenom sistemu.

Korisnici zdravstvenih usluga danas ne tolerisu nizak kvalitet usluge i sa njihovog stanovista uvek moze bolje. Svest pacijenata o njihovim pravima sve vise jaca zahvaljujuci medijima, Internetu, obrazovnom sistemu, uvoðenju radnog mesta zastitnika prava pacijenata, cime se povecavaju i njihova ocekivanja i zahtevi za zdravstvenim uslugama. Sa druge strane, u vecini zemalja troskovi za zdravstvenu zastitu imaju vrlo visok i rastuci znacaj usled uvoðenja novih tehnologija, demografskih faktora koji ukazuju na cinjenicu da starije stanovnistvo ima vece troskove lecenja, kao i spremnosti da se vise ulaze u zdravlje usled civilizacijskog napretka. Pored ovih lako uocljivih izdataka za zdravstvo, postoje i troskovi koje nije tako lako identifikovati kao sto su: ponovni prijem pacijenata i dodatni tretman, zalbe pacijenata i vreme izgubljeno sa nezadovoljnim pacijentima, greske u fakturisanju, ceste promene osoblja. IT i njena primena, kao sto je u pregledu literature receno, po prirodi stvari omogucava efikasnije obavljanje posla: dostupnost i brz prenos informacija, neposrednu i brzu komunikaciju, efikasniju kontrolu i koordinaciju. Primenjena u zdravstvenim organizacijama IT je omogucila vecu kontrolu cena usluge, smanjenje neracionalne potrosnje resursa, odrzavanje kvaliteta medicinskih usluga uvodeci novu dimenziju u zdravstveno poslovanje, zdravstvo kao ekonomska kategorija.3 Meðutim, pored ovih nesumnjivih koristi, primena IT moze izazvati i nezeljene efekte i otpor zaposlenih. Buduci da IT kreira novo radno okruzenje ona je uticala na promene kulture rada i sistema vrednosti zaposlenih, koji ovu promenu razlicito dozivljavaju i prihvataju u razlicitom stepenu (Petkovic i Aleksic Miric, 2011).

Dizajn istrazivanja. Za potrebe ovog rada sprovedeno je istrazivanje u kojem je primenjen metod studije slucaja kroz deskriptivnu analizu podataka koji su prikupljeni anketiranjem, intervjuima i posmatranjem (Mills et al, 2010). Objekat istrazivanja je organizacija u zdravstvu. Izbor organizacije u zdravstvu bio je motivisan visestrukim razlozima. Zdravstvo u Srbiji je sektor drustvene delatnosti u kojem su se u proteklom tranzicionom periodu dogaðale mnoge kontroverzne aktivnosti i pokusaji reformisanja. Zdravlje graðana i kvalitet zivota bolesnih ljudi ne ostavlja nikoga ravnodusnim, tako da svakodnevne informacije koje kao graðani primamo predstavljaju svojevrsni izazov za istrazivace raznih struka i interesovanja. Mi smo, u skladu sa nasom istrazivackom orijentacijom, zeleli da se bavimo unapreðenjem organizacije procesa rada u zdravstvu, tako sto smo u analizu ukljucili jedan od najvaznijih faktora savremene organizacije. Informaciona tehnologija nesumnjivo to jeste. Izabran je Dom zdravlja (DZ) kao organizacija primarne zdravstvene zastite, koju masovno koriste graðani lokalne zajednice za koje je izuzetno vazno da se radni procesi obavljaju azurno i na zadovoljavajuci nacin. DZ koji smo izabrali ima dugu tradiciju (osnovan 1952, godine kao Dom narodnog zdravlja), pokriva veliku teritoriju, ima razvijenu unutrasnju strukturu sa 11 sluzbi u sastavu i 5 jedinica koje su van sedista. Vazan kriterijum za izbor ovog DZ bio je i taj da je meðu prvima krenuo sa procesom informatizacije 2005. godine i, pri tom, sto je za istrazivace bitno, meðu retkim organizacijama koje imaju sluha za istrazivace. Jednom recju, bio nam je omogucen pristup, boravak, i otvorenost za saradnju.

Upitnik je strukturiran u skladu sa ciljem istrazivanja (Singleton i Straits, 2005), tako da smo definisali dvadeset pitanja, grupisanih prema kriterijumu uticaja IT na komponente organizacionog dizajna: podelu rada, grupisanje poslova, model organizacione strukture, zaposlene, sistem zarada i strategiju DZ. Na upitnik je odgovorilo ukupno 40 zaposlenih iz svih strukturnih grupa: 15 medicinskih tehnicara sa razlicitih pozicija, 16 lekara opste prakse, 4 lekara razlicitih specijalnosti i 5 izvrsilaca iz sastava podrzavajucih funkcija. Da bismo upotpunili sliku o uticaju IT na radne procese i na ponasanje zaposlenih organizovano je intervjuisanje sa odreðenim brojem izvrsilaca, prema kriterijumu tipicnog radnog mesta (Singleton i Straits, 2005). U okviru svake strukturne grupe izabran je jedan, prema kriterijumu da li koristi informaciono komunikacionu tehnologiju: lekarpomocnik direktora, lekar specijalista, najstariji i najmlaði lekar opste medicine, najstariji i najmlaði medicinski tehnicar, ekonomista, informaticar. Boravak u Domu zdravlja u trajanju od dve sedmice, u prepodnevnoj i popodnevnoj smeni, omogucio nam je formalne i neformalne kontakte sa zdravstvenim i nezdravstvenim osobljem, kao i sa pacijentima. Takoðe, posmatrali smo ponasanje osoblja i pacijenata, zapisivali smo meðusobne razgovore u cekaonici, ispred lekarske sobe i na hodnicima. Sva prikupljena graða omogucila nam je da upotpunimo sliku o istrazivackim pitanjima. Na terenu smo neposredno dosli do korisnih saznanja o stavovima i osecanjima zaposlenih i pacijenata uzrokovanih uvoðenjem informacione tehnologije.4

Osnovni podaci o objektu istrazivanja. DZ se bavi primarnom zdravstvenom zastitom. Pripada mrezi drzavnih zdravstvenih institucija. Iz ovakvog vlasnickog statusa proistice da su organizacija i upravljanje DZ ureðeni zakonskom regulativom i da je stepen njegove autonomije ogranicen. DZ je pod direktnom kontrolom Ministarstva zdravlja Vlade Republike Srbije. U 2012. godini DZ je imao 428 zaposlenih, od toga 337 medicinskih i 91 nemedicinski radnik. Pri tom, DZ je 2012. godine opsluzivao 74.460 stanovnika. Unutrasnju organizacionu strukturu DZ cini 11 uzih organizacionih jedinica u statusu sluzbe i 5 ambulanti/zdravstvenih stanica. Poslovi su grupisani prema kombinovanom predmetno/funkcionalnom principu. Prema broju zaposlenih, teritoriji koju pokriva, broju graðana kojima pruza usluge, vrstama i stepenu razvijenosti usluga koje pruza, kao i razvijenosti resursa kojima raspolaze DZ spada u kategoriju naprednih zdravstvenih institucija primarne zdravstvene zastite u Republici Srbiji. Postignutim rezultatima se preporucio da meðu prvima uðe u program informatizacije zdravstva u Srbiji, za koji su pripreme pocele 2002. godine, kada su dva zdravstvena radnika poslata na obuku za rad na racunaru. Iste godine je kupljeno deset racunara i uvedeni su programi za racunovodstvo i knjigovodstvo. 2003. godine je zapoceo pilot projekat "Moj izabrani lekar" koji je do 2006. godine finansirala Evropska banka za obnovu i razvoj. Prvi racunar dostupan zdravstvenim radnicima instaliran je u DZ 2004. godine sa ciljem da se koristi za izradu statistickih izvestaja i obradu podataka. Upotreba racunara na nacin na koji se danas primenjuju otpocela je 2005. godine, kada su zapoceti poslovi elektronske registracije pacijenata, elektronsko fakturisanje usluga i masovna primena racunara meðu zdravstvenim radnicima. Paralelno je koncipiran i izraðen elektronski zdravstveni karton. 2010. godine je pristupljeno projektu "Pruzanja unapreðenih usluga na lokalnom nivou" poznatijem kao DILS projekat, koji se realizuje iz zajmova Svetske banke.5 Pored spoljne podrske za uvoðenje informacione tehnologije treba naglasiti znacajan doprinos menadzmenta organizacije koji je u informacionoj tehnologiji prepoznao strateske mogucnosti za razvoj organizacije, o cemu svedoci izjava prvog coveka DZ: "Ovo je nova era u radu naseg Doma zdravlja, sa racunarskom tehnologijom smo svi na dobitku, informatizacija ce definitivno promeniti sliku naseg zdravstva".

Implikacije IT na dizajn organizacije Doma zdravlja

Uticaj IT na dizajn posla. Uvoðenjem informacione tehnologije doslo je do promene u Pravilniku o unutrasnjoj organizaciji i sistematizaciji poslova DZ. Uvedena je nova pozicija - informaticar, sa opisom zaduzenja. Ostale radne pozicije su delimicno promenjene. Opisi radnih zaduzenja na svim pozicijama koje su bile tangirane uvoðenjem racunara i softverskih aplikacija su prosireni: lekar opste prakse, lekar specijalista, medicinski tehnicar, ekonomista, finansijski analiticar. Ovako redizajniran posao je nekim pozicijama olaksao proces rada, na primer lekarima, koji su jednostavnije obavljali administrativni deo posla, dok je nekim drugim pozicijama otezavao, na primer medicinskim tehnicarima, koji su dobili sire opise poslova. Ova grupa zaposlenih se nasla na udaru IT, meðu njima se pojavio visak zaposlenih.

Uticaj IT na broj zaposlenih. Smanjenje broja medicinskih tehnicara za 5 ostavilo je dalekosezne posledice na ostale zaposlene, ali i na korisnike zdravstvenih usluga. Neizvesnost koja je nastala u organizaciji usled smanjenja broja zaposlenih i povecan obim posla doveli su do nezadovoljstva zaposlenih koji su ostali u organizaciji, ali i do nezadovoljstva i negodovanja pacijenata zbog vecih guzvi i osecaja pacijenta da mu se ne posvecuje dovoljno paznje i da je opao kvalitet medicinske usluge.Tokom intervjua sa lekarom opste prakse on nam je naveo situaciju u kojoj pacijent izrazava nezadovoljstvo pruzenom uslugom: "Pacijent, star 60 godina, tokom pregleda pocinje da udara u monitor racunara svojim stapom uz reci: Prestanite vise da gledate u taj,televizor' dok me pregledate!".

Uticaj IT na grupisanje poslova. Informatizacija DZ nije bitnije promenila model njegove organizacione strukture, organizaciona sema je ostala ista. Meðutim, promenjen je nacin rada, koji je uticao da se organizaciona sema nadogradi timovima. IT je bila dobra podrska za projekat "Moj izabrani lekar", tako sto je omogucila da se iz postojece organizacije formiraju timovi i uvede timski rad u proces pruzanja zdravstvenih usluga. Glavni razlozi za formiranje timova su vezani za cinjenicu da timski rad omogucava vecu produktivnost i kvalitet, ali i bolje mogucnosti za angazovanje i zadrzavanje kvalifikovanih radnika, vecu odgovornost za promene i vecu fleksibilnost (Wright i Noe, 2000). Paralelno sa uvoðenjem informacione tehnologije u DZ doslo je do promene nacina na koji je organizovan rad zaposlenih i ukidanja saltera kao klasicnog oblika komuniciranja izmeðu zdravstvenih radnika i pacijenata. Organizaciona struktura je nadograðena timovima tako sto su svi lekari i medicinski tehnicari grupisani u timove lekar-medicinski tehnicar-registrovani pacijent. Sustina timskog grupisanja posla u DZ je u tome da se obezbedi visi kvalitet usluge i vece zadovoljstvo pacijenata. Novi nacin rada intervjuisani zaposleni su opisali na sledeci nacin: "Za kvalitetno obavljanje posla lekaru je potrebno vreme i rasterecenost od administrativnih poslova, a upravo mu to obezbeðuje IT i prenosenje odreðenih administrativnih poslova na medicinske tehnicare.Tako je medicinski tehnicar preuzeo znacajan deo aktivnosti, cime uz kvalitetnu trijazu i sistem zakazivanja pacijenata moze da utice na broj poseta koje lekar ima u toku dana".

Implikacije IT na strategiju. Uvoðenje IT je uslovilo i izmenu strategije DZ, pri cemu su kao ciljevi definisani unapreðenje samog informacionog sistema kroz dalji razvoj softvera i modernizaciju opreme, umrezavanje pripadajucih sluzbi radi sto efikasnijeg rada i podizanja kvaliteta pruzenih usluga. Strategija DZ oslonjena na IT, gledano ne samo teorijski nego pre svega pragmaticno, veoma je vazna poluga konkurentske prednosti, buduci da su domovi zdravlja izlozeni snaznim pritiscima konkurencije iz privatnog sektora. Stratesko opredeljenje DZ ide u susret opredeljenju drzave da se zdravstveni sistem, narocito primarna zdravstvena zastita, dovede u red.6

Rezultati anketnog istrazivanja

Pretpostavke za uvoðenje IT. Za uspesno uvoðenje IT osnovni preduslov je da se pripreme zaposleni koji treba da prihvate promenu nacina rada. U posmatranom DZ 62,5% ispitanika u trenutku uvoðenja informacionog sistema nije poznavalo rad na racunaru, a 32,5% ispitanika je odgovorilo da su imali osrednje znanje rada na racunaru (Grafikon 1). Ovaj rezultat je logican, obzirom na cinjenicu da u skolama medicinskog obrazovnog profila ne postoje predmeti koji bi omogucili sticanje znanja iz oblasti racunarstva i informacionih tehnologija. Imajuci u vidu tu cinjenicu moglo se ocekivati da je DZ organizovao obuke za sve zaposlene. Buduci da obuke zahtevaju odsustvovanje sa posla i angazovanje mentora, te su samim tim i skupe, rukovodstvo se odlucilo za selektivan pristup, tako da je programom obuke obuhvaceno svega 12,5% ispitanika, dok je 87,5% ispitanika odgovorilo da nije proslo obuku, sto znaci da je ona bila rezervisana za mali broj zaposlenih (Grafikon 2). Posledicno, ne iznenaðuje rezultat naseg istrazivanja koji pokazuje daje cak 82,5% ispitanika rad sa novom tehnologijom dozivljavalo kao problem (Grafikon 3), jer nisu imali ni odgovarajuca predznanja, ni adekvatnu obuku.

Izvori otpora informatizaciji procesa rada: nove radne obaveze, siri posao, manje vremena za pacijenta

Pored nepripremljenosti i neobucenosti otpor informatizaciji kod zaposlenih izazvale su nove radne obaveze, odnosno prosirivanje posla, kao sto su stvaranje baze podataka, elektronsko fakturisanje usluga, stampanje recepata, uputa i drugih dokumenata (sto su uglavnom preuzeli medicinski tehnicari). Prema rezultatima istrazivanja 55% ispitanika je odgovorilo da im je prosirivanje posla novim radnim obavezama uskratilo vreme za razgovor sa pacijentima, koji uvek zele nesto da pitaju, dok je 10% odgovorilo da nemaju taj problem (Grafikon 4). Indikativan je i odgovor na pitanje na koji je nacin informacioni sistem uticao na vreme izdvojeno za pacijenate, 72,50% ispitanika je odgovorilo da je informaciona tehnologija uticala na smanjenje vremena raspolozivog za pacijente, zbog neophodnog unosa podataka (Grafikon 5).

Rezultati intervjua i posmatranja

Osam godina od uvoðenja IT

Na osnovu razgovora sa zaposlenima bilo je moguce sagledati pocetne teskoce u informatizaciji DZ, probleme koji su evidentni u tekucem obavljanju posla, kao i mogucnosti unapreðenja postojeceg stanja. Period navikavanja na novi nacin rada i sticanja novih rutina bio je tezak. Zahtevalo se od zaposlenih da uce u hodu. Medicinsko osoblje na svim nivoima obrazovanja je imalo problem da savlada rad na racunaru. Iz tog pocetnog perioda pamte se izjave lekara tipa: "Ako mislimo da zavrsimo sve preglede, posto je jos uvek u cekaonici dosta pacijenata, iskljucimo racunar, brze cemo raditi".

Osam godina nakon uvoðenja IT, zaposleni smatraju da je danas nemoguce raditi bez racunara. Prilikom nestanka struje ili veceg kvara racunara, i lekari i medicinski tehnicari se veoma tesko snalaze u administrativnim poslovima. Na nase pitanje da li bi se vratili prethodnom nacinu rada i prestali da koriste racunar, zaposleni nisu ni sekund razmisljali, odmah su odricno odgovorili. Jedan od intervjuisanih je izjavio: "Pre neki dan, kada je nestalo struje, osecali smo se nemocno bez racunara! Nastao je zastoj u radu!"

Sa racunarskim iskustvom koje su vremenom stekli, zaposleni smatraju da je nove radne obaveze nezamislivo izvrsavati rucno (novi izvestaji, analize, planovi, fakturisanje). Nove rutine koje su stekli radeci na racunarima pokazale su se kao nesumnjiva prednost informatizacije procesa rada. Vreme dugotrajnog administriranja zbog kojeg su lekari trosili dragoceno vreme je iza njih. Danas su u mogucnosti da se vise posvete pacijentima, dok to nije slucaj sa medicinskim tehnicarima. Isticu takoðe, i prednost rada u aplikaciji pri svakoj novoj poseti pacijenta, propisivanje terapije se brzo obavlja primenom opcije "ponovni prepis leka". Sve informacije se nalaze u racunarima, svi pravilnici, sifarnici, obavestenja, dopisi, tako da vise nema stampanog materijala na stolovima. Otvorena je mogucnost razmene strucnih sadrzaja i drugih informacija elektronskom postom, sva obavestenja i dopisi se brzo prosleðuju svim zaposlenim.

Na osnovu odgovora zaposlenih sa kojima je obavljen intervju jasno proistice buducnost informatizacije ove institucije koja je nezaustavljiva a koja se poklapa sa trendovima koje prepoznajemo u savremenoj literaturi i praksi. Radi se o potrebi umrezavanja sa svim ucesnicima u lancu zdravstvene zastite: bolnice, klinike, apoteke, laboratorije, Ministarstvo zdravlja, fakulteti i instituti (Lenz i Reichert, 2007:54). Moze se ocekivati da cemo u zdravstvenom sektoru u Republici Srbiji u bliskoj buducnosti imati unapreðen IT sistem zasnovan na konceptu Big Data. Na liniji ovih ocekivanja je i izjava Ministarke zdravlja vlade Republike Srbije: "Formirana je IT jedinica pri Ministarstvu koja radi na tome da svi domovi zdravlja u zemlji budu umrezeni, pa ce mejlom biti omogucena komunikacija sa lekarima, sa tehnickim osobljem. Pacijenti ce imati zastitnika prava koji sedi u opstini, to ce biti pravnik koji ce biti informisan sa pravima".7

Motivacija kao faktor smanjenja otpora informatizaciji

Motivacija zaposlenih se javlja kao prvorazredno pitanje uvek kada se planiraju promene u organizaciji. Ljudi se u takvim situacijama preispituju, zasto bi prihvatili promenu, koje su koristi od toga, sta ako se suprotstave, i sl. Motivacija se moze definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i odrzavanja ljudskog ponasanja ka odreðenom cilju (Maslow, 1982:14), ali i kao skup unutrasnjih i spoljasnjih snaga koje podstièu radno ponasanje i odreðuju njegov oblik, pravac, intenzitet, trajanje (Pinder, 1998).

Struktura zaposlenih u zdravstvu je heterogena. Ukoliko se fokusiramo samo na zdravstvene radnike, meðu njima se nalaze profesionalci sa fakultetskom diplomom i specijalizacijom, ali i medicinski tehnièari koji predstavljaju znaèajnu podrsku zdravstvenog sistema. Da bi jedna zdravstvena organizacija bila efektivna, ona mora motivisati svoje zaposlene na pravi naèin kako bi postali produktivniji i kako bi korisnicima zdravstvenih usluga pruzili efikasnu i kvalitetnu uslugu. Nase istrazivanje (intervjui i posmatranje) je pokazalo da su zaposleni u DZ bili motivisani na tri nacina: sistemom nagraðivanja na bazi ostvarenog ucinka, redizajniranjem posla, i kvalitetom meðuljudskih odnosa.

Uloga IT u pracenju performansi i nagraðivanju.Uvoðenjem IT i formiranjem timskog rada kroz projekat "Moj izabrani lekar", timovi su imali za zadatak da registruju pacijente koji su se opredelili za njihove usluge u elektronsku bazu podataka. Kako zdravstvena organizacija pripada drzavnom sektoru i nema velike mogucnosti za materijalnu motivaciju radnika, kao stimulans za registraciju pacijenata odreðene su simbolicne materijalne nagrade na osnovu broja registrovanih pacijenata u bazi podataka.8 Na taj nacin je omoguceno da se sagleda broj pacijenata po timovima i da se napravi razlika izmeðu tima koji dnevno prima 60 pacijenata i tima koji dnevno prima 30 pacijenata.

Implikacije IT na dizajn radnog mesta i zadovoljstvo zaposlenih. Znacaj motivisanja zdravstvenih radnika proistice iz cinjenice da je njihovo zadovoljstvo u velikoj meri povezano sa zadovoljstvom pacijenata (Leiter et al, 1998) i sa kvalitetom medicinske usluge (McNeese-Smith, 1995). Neki autori (Srivastava, 2004; Zaini et al, 2009) tvrde da zaposleni u javnom sektoru imaju vece potrebe za unutrasnjim nagradama i motivisanjem, dok drugi (Hackman i Oldham, 1980) tvrde da je najefikasniji nacin za unutrasnje motivisanje zaposlenih kroz optimalan dizajn radnog mesta. Imajuci u vidu da materijalne nagrade, kao vid spoljasnje motivacije, imaju kratkotrajni efekat na performanse zaposlenih (Ryan i Deci, 2000) kao i cinjenicu da zdravstvo ima ogranicen budzet, lideri i menadzeri zdravstvenih ustanova se moraju fokusirati na nematerijalne vidove motivacije zaposlenih kroz dizajniranje radnog mesta. Hercbergova teorija motivacije (Herzberg, 1987) je ukazala na znacaj potrebe zaposlenih za postignucem, priznanjem, odgovornoscu, mogucnoscu napredovanja. Uvoðenjem informacione tehnologije u DZ doslo je ne samo do prosirivanja nego i do obogacivanja posla. Zaposleni su sa informatizacijom procesa rada, pored svog osnovnog posla, koji je uglavnom jednolican i ponavljajuci, morali da nauce da rade u aplikacijama, da savladaju vestine ad hoc reagovanja u iznenadnim i neponavljajucim situacijama, koje su izvesne u radu sa pacijentima. Elektronska komunikacija je omogucila lekarima da se konsultuju, savetuju, dogovaraju i koriste tuða dobra iskustva. Dostupnost pravovremenih informacija omogucuje zaposlenima da samostalno, bez posredovanja rukovodilaca, organizuju rad sa pacijentima, sto je kod njih stvorilo osecaj vaznosti i znacaja. Veci stepen slobode za zaposlene u uslovima informatizovanog poslovanja DZ znacajno je olaksao posao rukovodiocima. Praksa da se na rukovodece pozicije biraju najbolji strucnjaci, u zdravstvu znaci trosenje vremena na menadzerske poslove na ustrb strucnih poslova, koji su dragoceni za pacijente. IT je prema iskazima intervjuisanih ublazila negativne posledice ovakve prakse.

Implikacije IT na stil liderstva. Pripadnost zdravstvene ustanove drzavnom sektoru i uslovi oskudice finansijskih sredstava u siromasnoj drzavi naglasavaju znacaj liderskih vestina za uspeh organizacije. Liderstvo je niz procesa, koji pre svega stvara organizacije ili ih prilagoðava okolnostima koje se znacajno menjaju. Liderstvo definise kako treba da izgleda buducnost, usmerava ljude u pravcu te vizije i inspirise ih da je ostvare uprkos preprekama (Kotter, 1999). U uslovima kakvi jesu informatizacija DZ nije doprinela sirenju liderstva kroz organizaciju. Stekao se utisak da su zaposleni u DZ kao i u vecini drzavnih organizacija u Srbiji nezainteresovani za promene. Na povremene pozive direktora DZ da predloze resenja za bolju organizaciju posla uglavnom se ne odazivaju. Uvidom u sastav i nepovoljnu starosnu strukturu zaposlenih, i imajuci u vidu karakteristike opsteg i specificnog okruzenja u kome posluje DZ, stice se utisak da su zaposleni u zdravstvu kao i u drugim sektorima drustvenih delatnosti u sadasnjem trenutku ekonomskog stanja u Srbiji u svojevrsnom stanju lagodne paralize i iscekivanja da se zdravstvo po ko zna koji put ponovo reformise. Ovaj proces ne moze zaobici modernizaciju tehnologije, a nova generacija IT sistema nesumnjivo ce imati uticaja na sve elemente organizacionog dizajna prikazane u modelu zvezde.

Diskusija rezultata i zakljucci

Ljudi i tehnologija su nesumnjivo temelj i noseci stubovi svake organizacije. Meðutim, tek sa ovladavanjem tehnologijom i dostizanjem neophodnog nivoa usklaðenosti znanja i sposobnosti zaposlenih sa zahtevima tehnologije nastaju uslovi da se poboljsa celokupno poslovanje organizacije. Uvoðenje IT u primenu menja ne samo izgled organizacije nego i njene rutine, stil liderstva i ponasanje zaposlenih. Cilj ovog rada je bio da istrazi uticaje informacione tehnologije (IT) na organizacioni dizajn, na njegove pojedine dimenzije: da li utice na sve elemente dizajna podjednako; na koje elemente ima najintenzivniji uticaj i zasto; da li i zasto zaposleni i korisnici zdravstvenih usluga ispoljavaju otpor uvoðenju informacione tehnologije; kako se moze ublaziti otpor zaposlenih i korisnika usluga. Jednostavan nacin da se ovi uticaji sistematicno i konzistentno predstave je primena modela. Izabrali smo Galbrajtov Model zvezde iz razloga sto je on najblizi konceptu organizacionog dizajna oko koga postoji vecinska saglasnost u literaturi, da dizajn organizacije cine strategija, struktura, sistemi i procesi (Petkovic et al, 2012). Kljucni motiv za izbor DZ (na cijem primeru smo nastojali da pokazemo da je IT kljucni faktor efikasne organizacije modernog doba) jesu postojece "haoticno" stanje u srpskom zdravstvu u kojem "domovi zdravlja nisu opravdali svoju funkciju, jer se osoblje u njima uglavnom bavilo administrativnim procedurama" i plan Ministarstva zdravlja da ce do kraja godine (2013), svi domovi zdravlja u zemlji (Srbiji) biti umrezeni, da ce biti napravljena baza podataka kartona pacijenata i izdavani elektronski recepti.9

Takoðe, fokusirajuci se na konkretnu organizaciju namera je bila da se pokaze da je IT postala strateski vazan resurs. Pored toga, ovaj rad pretenduje da otvori novu temu i nagovesti promene u razumevanju IT, koju teoreticari organizacionog dizajna vide kao novu stratesku dimenziju organizacije (Galbraith 2012). Donedavno se u literaturi i strucnim debatama IT tumacila kao alat za podrsku, dok savremene studije prosiruju uticaje i znacaj IT ne samo na nove nacine rada, vec je vide i objasnjavaju kao instrument koordinacije i integracije kompleksnih organizacija. Strucnjaci McKinsey Global Institute su sublimirali integrisuce potencijale IT novim konceptom koji su nazvali big dejta ("Big Data"), koji obezbeðuje koncentraciju svih relevantnih informacija za kvalitetno odlucivanje i integraciju kompleksnih organizacija.

Na osnovu pregleda literature i istrazivanja u konkretnoj organizaciji bilo je moguce izvesti nekoliko vaznih zakljucaka. Organizacije danas (kao i u proslosti) su predominantno odreðene tehnologijom. IT je redefinisala sve pojmove i dimenzije organizacije. Njen strateski znacaj za organizacije je veoma direktan, sto se ogleda u vidnom redukovanju troskova, redizajniranju radnih mesta, prosirivanju poslova, ucenju, motivaciji zaposlenih i unapreðenju performansi. Literatura, takoðe, ukazuje i na negativne strane informatizacije, na koje smo u radu ukazali. Ovi teorijski nalazi su nedvosmisleno potvrðeni i u istrazivanju.

Najintenzivniji uticaj IT u DZ je imala na redizajniranje posla. Promenjen je nacin rada. Radne operacije su se posle uvoðenja IT obavljale na nov nacin. Umesto rucnog ispisivanja recepata, kucanja lekarskog izvestaja na pisacoj masini, overe na salteru, i sl., radne operacije su pojednostavljene softverskim aplikacijama. Slicno je i sa poslovima u finansijama, ekonomskoj sluzbi, hitnoj pomoci i drugim poslovima podrske. Svaka pozicija je osloboðena viska radnih operacija. Softverske aplikacije su kreirane za potrebe ovih procesa tako da nema rasipanja radnog vremena. U skladu sa ovim promenama korigovan je i Pravilnik o unutrasnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta. Uvedena je pozicija informaticar, dok su opisi ostalih pozicija prilagoðeni promenjenom nacinu rada.

IT je uticala i na promenu modela organizacione strukture. Uvoðenjem timskog rada, postojeci model organizacione strukture je modifikovan. IT nije uticala na radikalnu promenu modela ali jeste uticala na stepen njegove fleksibilnosti i apsortivnosti.10 Primer DZ je pokazao da je IT omogucila nadogradnju organizacione strukture timovima koje cine lekar, medicinski tehnicar i njihovi registrovani pacijenti. Pacijent je postao deo procesnog tima. Izabrani lekar sada ima vise vremena da se posveti pacijentu. Ova promena se ne vidi u organizacionoj semi ali je evidentna na terenu. Kao korisnici medicinskih usluga graðani dozivljavaju prijatno iznenaðenje kada ih izabrani lekar pozove telefonom da pita za zdravlje. Sigurno da je promeni prakse doprinela IT, koja je lekare oslobodila suvisnog administriranja, ali i konkurencija koju su lekari dobili sa ekspanzijom privatne prakse u zdravstvu, i nova kultura rada koju je nametnuo privatni sektor.

IT je nesumnjivo unapredila komunikaciju u DZ i kvalitet procesa rada, odnosno kvalitet zdravstvenih usluga, sto je za korisnike i drustvenu zajednicu veoma bitno. U intervjuima sa lekarima opste prakse i specijalistima saznali smo da su elektronske komunikacije omogucile brzo konsultovanje, savetovanje i dogovor, neku vrstu elektronskog konzilijarnog pregleda pacijenta.

Istrazivanje je pokazalo da informatizacija ima i svoju drugu stranu. Implementacija IT u DZ nije prosla bez problema, narocito u pocetnoj fazi. Zaokret u nacinu rada i odricanje od stecenih navika (rutina), da bi se istovremeno usvojile nove jeste slozen mentalni proces, u zdravstvenoj organizaciji kompleksniji, tim pre, jer su i pacijenti ucesnici u tom procesu. Zaposleni u DZ, posle osam godina od pocetne faze, dobro se secaju nemilih scena, od cekaonice, preko saltera do lekarske ordinacije. Najdelikatnija posledica informatizacije nesumnjivo je bilo redukovanje broja zaposlenih. Cenu informatizacije su platili medicinski tehnicari i zaposleni u funkcijama podrske, narocito ekonomskim i finansijskim poslovima. Neke radne pozicije su ugasene a uvedene su nove.

Saznanje da su informatizacijom radnih procesa redukovane neposredne komunikacije izmeðu zaposlenih navela nas je na pomisao da bi se to moglo negativno odraziti na zaposlene, imajuci u vidu da u nasoj kulturi ljudi vole neposrednu komunikaciju. Meðutim, intervju je pokazao suprotno, ispitanici nisu iskazali nezadovoljstvo zbog manje neposrednog kontakta.

Problem koji se uocava na osnovu odgovora na pitanja iz upitnika, iz intervjua sa zaposlenima, kao i zapazanjem istrazivaca tokom boravka u DZ jeste nedostatak informaticara. Zaposljavanje samo jednog informaticara se nije pokazalo kao dobro resenje. DZ ima 428 zaposlenih, 11 sluzbi i 5 zdravstvenih stanica i ambulanti na razlicitim lokacijama. Radi se o velikoj organizaciji koja mora da ima kontinuirano aktivan i dobro odrzavan informacioni sistem. Ovo je sigurno goruci problem koji DZ, zbog skupe tehnologije i ljudskih resursa za njeno odrzavanje, ne moze sam da resi.

U pogledu otpora zaposlenih promenama koje su uzrokovane uvoðenjem IT, istrazivanje je pokazalo da je otpor bio najizrazeniji u pocetnoj fazi, da se rukovodstvo DZ nije najbolje snaslo u tom poduhvatu, da promena nacina rada nije bila podrzana obukama zaposlenih i da su se zaposleni snalazili i ucili u hodu. Uz to, otpor i nezadovoljstvo izazivao je i nizak kvalitet IT, koja je stigla kao donacija, tako da su nedostajale pretpostavke za bezbolnije izvoðenje promene. Pored toga, problem su stvarali i pacijenti koji su, takoðe, morali da menjaju navike. Kao ni sa vecinom zaposlenih u DZ tako ni sa pacijentima nije postojala prava komunikacija u cilju upoznavanja sa novom tehnologijom i koristima koje se ocekuju. Meðutim, protokom vremena doslo je do potpunog prihvatanja nove tehnologije, tako da sada zaposleni u DZ smatraju da je njihov posao nezamisliv bez racunara. Izjave zaposlenih doslovce glase da nikako ne bi bili srecni da se vrate na staru tehnologiju. Ocigledno je da su koristi od IT uticale da zaposleni imaju afirmativan stav u odnosu na IT i generalno na modernizaciju procesa rada. U meðuvremenu, sa investiranjem u moderniju opremu, obuke su postale redovna praksa, zaposleni su cesto na seminarima. Nas boravak u cekaonici i razgovor sa pacijentima pokazao je da su se i oni navikli na informatizovane procedure.

Istrazivanje je pokazalo da je za uspesnu promenu nacina rada i prihvatanje IT vazna motivacija. Male promene u sistemu zarada baziranih na ostvarenom ucinku, koje su bile vezane za prihvatanje novog nacina rada, imale su veliki uticaj na zaposlene u DZ da pocnu drugacije da razmisljaju o ekonomskim kategorijama. Lekari su usvojili ekonomsku terminologiju: cena rada, produktivnost, ekonomicnost, troskovi.

Najzad, istrazivanje je pokazalo da buducnost informatizacije organizacija u zdravstvu ne moze biti drugacija od ostalih sektora nacionalne ekonomije. Ne samo zbog svetskih trendova, nego pre svega zbog potrebe nasih graðana za pristojnim kvalitetom medicinskih usluga, informatizacija u zdravstvu ide u smeru stvaranja integrisanih informacionih sistema koji povezuju sve stejkholdere organizacije, dobavljace, kupce, investitore, drzavne institucije pa i konkurente, razvojem novog informacionog sistema u formi Big Data.11 Izrazena potreba DZ da se umrezi sa svim ucesnicima u lancu zdravstvene zastite (bolnice, klinike, apoteke, laboratorije, Ministarstvo zdravlja, fakulteti i instituti) znacajno ce doprineti kvalitetu usluge i zadovoljstvu pacijenata.

Footnote

3 Detaljnije pogledati u Teodosijevic, N. (2010) Razvoj zdravstva Srbije - Informacione tehnologije, dostupno na: http://www.shp.gov.rs/downloads/files/jun2010/04%20SHPAF%20dr%20Nada%20 Teodosijevic.pdf

4 Nauka o metodu istrazivanja dozvoljava da se prikupljeni podaci boravkom na terenu i zabelezenim opazanjima, bilo formalnog bilo neformalnog ponasanja zaposlenih, kao i razgovor grupe zaposlenih na hodniku moze smatrati relevantnim izvorom za zakljuèivanje o istrazivanoj pojavi (Videti vise u: Mills et al, 2010).

5 Projekat DILS - "Pruzanje unapreðenih usluga na lokalnom nivou", Vlada Republike Srbije je realizovala iz sredstava zajma Svetske banke/Meðunarodne banke za obnovu i razvoj. Projekat realizuju tri resorna ministarstva: Ministarstvo zdravlja, Ministarstvo prosvete i Ministarstvo rada i socijalne politike. Osnovni cilj projekta je jacanje kapaciteta ustanova u sektorima zdravlja, prosvete i socijalne zastite za pruzanje delotvornijih i korisnicima pristupacnijih usluga ujednacenog kvaliteta. (Detaljnije pogledati na www.dils.gov.rs)

6 "Formirana je IT jedinica pri Ministarstvu koja radi na tome da svi domovi zdravlja u zemlji budu umrezeni, pa ce mejlom biti omogucena komunikacija sa lekarima, sa tehnickim osobljem. Pacijenti ce imati zastitnika prava koji sedi u opstini, to ce biti pravnik koji ce biti informisan sa pravima" (Izvor: Ministarka zdravlja http://www.rtv.rs/sr_ci/drustvo/do-kraja-godine-elektronski-recepti-i-kartonipacijenata_ 381942.html)

7 Izjava Ministarke zdravlja, detaljnije pogledati na: http://www.rtv.rs/sr_ci/drustvo/do-kraja-godineelektronski-recepti-i-kartoni-pacijenata_381942.html

8 Po svakom registrovanom pacijentu, medicinski tehnicar bi dobio 0,5 dinara, dok bi lekar dobio 1 dinar. Proizilazi da bi na 1000 registrovanih pacijenata lekaru usledilo 1000 dinara, a medicinskom tehnicaru 500 dinara, sto predstavlja simbolican vid novcane stimulacije.

9 Izjava Ministarke zdravlja, detaljnije pogledati na:http://www.rtv.rs/sr_ci/drustvo/do-kraja-godineelektronski-recepti-i-kartoni-pacijenata_381942.html

10 Fleksibilnost osposobljava organizacije za promene da bi se prilagoðavale okruzenju, odnosno za adaptivnost, dok apsortivnost osposobljava organizacije za ucenje, primanje i davanje znanja (Detaljnije videti u: Petkovic i Lazarevic, 2012).

11 Izvestaj McKinsey Institute o primeni Big Data koncepta u zdravstvu Sjedinjenih Americkih Drzava, detaljnije pogledati u: Mayika et al. (2011), str. 39-54

References

Literatura

Bellinger G., Castro, D., Mills, A. 2004. Data, Information, Knowledge, and Wisdom, dostupno na: www.systems-thinking.org/dikw/dikw.htm, poseceno 15. aprila 2013.

Burton, R.M. 2013. An Interpretative Synthesis in Three Themes. Journal of Organization Design, Vol. 2, No. 1, pp. 42-44

Butler, J.G. 2012. A History of Information Technology and Systems. University of Arizona

Clement, A. 1994. Computing at Work: Empowering Action by Low-Level Users. Communications of the ACM, Vol. 37, No. 1, pp. 53-63

Drucker, P. 1988. The Coming of the New Organizations. Harvard Business Review, January-February, pp. 3-11

Fayol, H. 1949. General and Industrial Management. London: Pitman & Sons

Furham, A., Eracleous A., Chamorro-Premuzic, T. 2009. Personality, motivation and job satisfaction: Herzberg meets the Big Five. Journal of Managerial Psychology, Vol. 24, No. 8, pp. 765-779

Galbraith, J. 2012. The evolution of enterprise organization designs. Journal of Organization Design, Vol. 1, No. 2, pp. 1-13

Gostovanje Ministarke zdravlja u emisiji "Stav Srbije" na Televiziji Prva, dostupno na: www.rtv.rs/sr_ci/drustvo/do-kraja-godine-elektronski-recepti-i-kartoni-pacijenata_ 381942.html, poseceno 17. avgusta 2013.

Hedman, J., Kalling, T. 2002. IT and Business Models: Concepts and Theories. Copenhagen: Copenhagen Business School Press

Henderson, J., Venkatraman, N. 1993. Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM system journal, 1993, Vol. 32, No. 1, pp. 472-484

Herzberg, F.I. 1987. One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, Sep/Oct

Hiltz, S. R., Johnson, K., Turoff, M. 1986. The virtual classroom: learning without limits via computer networks, Norwood, NJ: Ablex

Jones, G. 2004. Organizational Theory, Design and Change. New York: Addison Wesley

Kanter, R. M. 1984. The change masters: corporate entrepreneurs at work. Allen and Unwin

Kates, A., Galbraith, J. 2007. Designing your organization using the star model to solve 5 critical design challenges. San Francisco: Jossey-Bass

Klein, E.E. 2001. Using information technology to eliminate layers of bureaucracy. National Public Accountant, Vol. 46, Issue 4, pp. 46-48

Kotter, J. P. 1999. Leading Change. Boston: Harvard Business Press

Lawrence, P., Lorsch, J. 1967. Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, June, Vol. 12, Issue 1, pp. 1-47

Leavitt H. J., Whisler T. L. 1958. Management in the 1980s. Harvard Business Review, Vol. 36, No. 6

Leiter, MP, Harvie, P., Frizzell, C. 1998. The correspondence of patient satisfaction and nurse burnout. Social Sciences Medicine, Vol. 47, No. 10, pp. 1611-1617

Lenz, R., Rechert, M. 2007. IT support for healthcare processes - premises, challenges, perspectives, Data & Knowledge Engineering, No. 61, pp. 39-58

Manyika J. et al., (2011) Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity, McKinsey Global Institute, dostupno na: www.mckinsey.com, poseceno 10. aprila 2013.

March, J.G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, Vol. 2, No. 1, pp. 71-87

Maslow, A.H. 1982. Motivacija i licnost. Beograd: Nolit

McAfee, A., Brynjolfsson, E. 2012. Big Data: The Management Revolution. Harvard Business Review, October

McCormack, K.P., Johnson, W.C. 2001. Business Process Orientation - Gaining the EBusiness Comptetitive Advantage. Tampa: St.Lucie Press

McNeese-Smith, D. 1995. Job satisfaction, productivity, and organizational commitment. The result of leadership. Journal of Nursing Administration, Vol. 25, No. 9, pp.17-26

Miles, R.E., Snow, Ch., Fjeldstad, O.D., Miles, G., Lettl, Ch. 2010. Designing Organizations to Meet 21st-Century Opportunities and Challenges. Organizational Dynamics, Vol. 39, No. 2

Mills, A.J., Durepos, G., Wiebe, E. 2010. Encyclopedia of Case Study Reasearch. SAGE Publications Inc.

Morley, M., Garavan, T. 1995. Current themes in organizational design: implications for human resource development. Journal of European Industrial Training, Vol. 19, No. 11, pp. 3-13

O'Reilly, III. Ch., Tushman, M. 2004. The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, Vol. 82, pp. 74-81

Oden, H.W. 1999. Transforming the organizations: a social-technical approach. Quorum Books

Petkovi., M., 2011. Organizaciono pona.anje, Beograd: Ekonomski fakultet, CID

Petkovi., M., Aleksi. Miri., A. 2011. Uticaj IT na organizacioni dizajn i zaposlene, Operacioni menad.ment u funkciji odr.ivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020, Fakultet organizacionih nauka i Privredna komora Srbije, Beograd

Petkovi., M., Jani.ijevi., N., Bogi.evi. Miliki., B. 2012. Organizacija. Beograd: ekonomski fakultet

Petkovi., M., Lazarevi., S. 2012. Upravljanje interorganizacionim odnosima: dizajn centra zajedni.kih usluga. Management,.asopis za teoriju i praksu menad.menta, br. 64

Pinder, C. C. 1998. Work motivation in organizational behavior. New Jersey: Prentice-Hall

Proctor, K.S. 2011. Optimizing and Assessing Information Technology: Improving Business Project Execution. New Jersey: John Wiley & Sons

Projekat DILS..Pru.anje unapre.enih usluga na lokalnom nivou", dostupno na: www.dils.gov.rs, pose.eno 03. marta 2013.

Ryan, R. M., Deci, E. L. 2000. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, No. 55, pp. 68.78

Schein, E. 1992. The Role of the CEO in the Management of Change, in Kochan, Useem. Transforming Organizations, New York: Oxford University Press

Singleton, Jr., R, Straits, B. C., 2005. Approaches to Social Research. Fourt Edition, Oxford University Press. Inc.

Srivastava, D. 2004. Sectorial comparison of factors influencing job satisfaction in Indian banking sector. Singapore Management Review, No. 5, pp. 50-55

Taylor, F. 1947. Scientific Management. New York: Harper & Row

Teodorovi., N., Gaji.-Stevanovi., M. 2008. Zaposleni u zdravstvu u transformaciji zdravstvenog menad.menta. Serbian Dental J, broj 55

Teodosijevi. N. (2010) Razvoj zdravstva Srbije. Informacione tehnologije, dostupno na: www.shp.gov.rs/downloads/files/jun2010/04%20SHPAF%20dr%20Nada%20Teodosijev ic.pdf, pose.eno 03. marta 2013.

Thompson, J.D. 1967. Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory. New York: McGraw-Hill

Wright, P.M., Noe R.A. 2000. Management of Organizations. Boston: Irwin/McGraw-Hill

Yin, R. 1994. Case study research: Design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publishing

Zaini, A. A., Nilufar, S.A., Alam Shah S. 2009. Syed The effect of human resource management practices on business performance among private companies in Malaysia. International Journal of Business and Management,Vol. 4, No. 6, pp. 65-7

Appendix

(ProQuest: Appendix omitted.)